Вся команда шутила на тему, что Том – гей. Том никогда не жаловался и вроде бы не обращал внимания, но, когда Марка назначили работать вместе с Томом, шутки обратились на Марка. Когда шутки обрушились на Марка, он попросил руководителя изменить назначение. Руководитель выполнил просьбу Марка.
В руководстве четко изложена политика компании в отношении преследования, однако этот простой рассказ показывает, как она действует в жизни, и заставляет задуматься о сложных вопросах и обсудить их. Политику компании иллюстрируют десятки аналогичных историй.
Заманчивое, но туманное будущее
Хотя истории такого типа способствовали выполнению целей лидеров относительно предсказуемым образом, другие, попадавшиеся мне, были более причудливыми, особенно те, что использовались для рассказов о своем видении будущего. Ноэль Тичи пишет в Leadership Engine о важности подготовки организации к переменам. Он отмечает, что «лучший способ помочь людям отправиться в незнакомые земли – это сделать эти земли знакомыми и желанными, отправив их туда сначала в воображении». «Ага!» – подумал я. Вот где будет полезен сторителлинг, который является, пожалуй, самым эффективным путем к воображению.
Но, по мере того как я искал примеры подобных историй, я обнаруживал, что большинство из наиболее успешных были на удивление схематичными и не содержали подробностей воображаемого будущего. Вспомните речь Уинстона Черчилля «Мы будем сражаться на пляжах» и Мартина Лютера Кинга – младшего «У меня есть мечта». Ни в той, ни в другой будущее не описывалось настолько подробно, чтобы стать в мыслях слушателей «знакомыми землями».
Со временем и частично в процессе работы по планированию корпоративного сценария я понял почему. Конкретные прогнозы о будущем, скорее всего, окажутся неверными, потому что почти неизбежно отличаются от того, что в конце концов происходит, и лидеры, обещающие что-то конкретное, рискуют утратить доверие. Следовательно, история, предназначенная для того, чтобы подготовить людей к переменам, должна вызывать общее представление о будущем и задавать направление движения, но без лишних подробностей. Подумайте о корпоративном будущем, о котором говорил Джек Уэлч: «General Electric будет занимать или первое, или второе место в отрасли, или мы уйдем из этого сектора». Это ясное, но общее описание будущего, к которому Уэлч хотел привести компанию. Как и в моей истории о Замбии, хотя и по другим причинам, в этом заявлении не содержалось слишком много информации.
Мне также встречались истории, использовавшиеся в довольно необычных ситуациях, когда требовались скорее ответные, чем упреждающие меры. Эти истории нейтрализовывали негативные, циркулировавшие, как вирус, по организации и угрожавшие поразить всю ее. Дейв Сноуден из IBM первым указал мне на то, как можно использовать истории подобным образом. Он выдвинул гипотезу, что позитивную историю можно приложить к негативной, чтобы уничтожить ее, как антитела нейтрализуют антиген.
Например, на заводе IBM по производству ноутбуков в Великобритании среди рабочих циркулировали истории о менеджерах предприятия, которых обвиняли в том, что они «не занимаются настоящей работой», «им слишком много платят» и «они понятия не имеют, каково работать на конвейере». К ним добавили еще одну: однажды новый директор завода надел белый халат и без всяких объявлений сел за конвейер по производству ноутбуков ThinkPad. Он попросил рабочих конвейера помочь ему. В процессе кто-то спросил: «Почему вы зарабатываете настолько больше меня?» Он ответил просто: «Если ты напортачишь, ты потеряешь свою работу. Если я напортачу, 3000 человек потеряют работу».
Хотя это и не история в традиционном смысле, слова менеджера – и его действия – послужили основой для истории, которая начала циркулировать в противовес истории о ленивых менеджерах, которым слишком много платят. Вероятно, рабочие говорили что-то вроде: «Черт возьми, вы бы видели, как он ковырялся с этими платами. Да он никогда в жизни не будет работать на конвейере. Но знаете, насчет зарплаты он прав». В течение нескольких дней атмосфера на предприятии улучшилась.
Многие типы повествования, которые можно было бы использовать в организациях в различных целях, еще предстоит разработать. Несколько типов историй, которые я назвал здесь, являются лишь началом, но я надеюсь, что они вдохновят лидеров задуматься о многообразных способах применения сторителлинга. Конечно, способность рассказать подходящую историю в подходящий момент становится важным качеством лидера, которое может помочь менеджерам справиться с проблемами неспокойного мира в двадцать первом веке и добиться результатов.
Как продать блестящую идеюКимберли Элсбах
Придумывать творческие идеи легко; трудно продавать их незнакомым людям. Очень часто предприниматели, руководители отделов продаж и менеджеры по маркетингу стараются изо всех сил продемонстрировать, как практичны и прибыльны их новые бизнес-планы или творческие концепции, но получают отказ от лиц, принимающих решение на корпоративном уровне, не понявших реальной ценности идей. Почему так происходит?
Оказывается, проблема заключается и в качествах продавца, и в свойствах самой идеи. Человек, которому продают идею, оценивает и творческие способности ее автора, и само предложение. И вывод о способностях автора придумать жизнеспособную идею может быстро и навсегда затмить восприятие ценности самой идеи. Мы все хотим думать, что люди оценивают нас и наши достоинства тщательно и объективно. Но на самом деле они спешат отнести нас к одной из категорий, то есть пользуются стереотипами. Поэтому первое, что нужно понять, готовясь произнести продающую речь, – вас собираются поместить в одну из ячеек. Причем быстро. Исследование показывает, что люди могут классифицировать других менее чем за 150 миллисекунд. В течение 30 минут они сделают долгосрочные выводы о вашем характере.
К таким выводам я пришла в результате длительного исследования кино- и телеиндустрии США, оцениваемой в $50 млрд. Если говорить более конкретно, я работала с 50 руководителями голливудских студий, которые оценивают продающие речи сценаристов. В течение шести лет я наблюдала десятки получасовых встреч, во время которых сценаристы впервые встречались со своими потенциальными клиентами. Беседуя с «продавцами» и «клиентами» и наблюдая за ними, я смогла увидеть, как быстро происходит оценка творческого потенциала во взаимодействии, где ставки так высоки. (Сделки, заключаемые в результате успешной рекламы сценария, часто выливаются в многомиллионные проекты, которые можно сравнить по масштабу с разработкой новых моделей автомобилей крупнейшими автопроизводителями из Детройта и кампаниями наиболее успешных нью-йоркских рекламных агентств.) Чтобы понять, применимы ли мои наблюдения к бизнесу за пределами Голливуда, я посещала разнообразные питч-сессии, посвященные дизайну продуктов, маркетингу и венчурному капиталу, и проводила интервью с руководителями высшего звена, ответственными за оценку творческих, важных идей прежде незнакомых им людей. И в этих условиях результаты были аналогичны тем, что я наблюдала в киноиндустрии.
Придумывать творческие идеи легко; трудно продавать их незнакомым людям. Предприниматели, руководители отделов продаж и менеджеры по маркетингу стараются изо всех сил продемонстрировать, как практичны и прибыльны их новые бизнес-планы или творческие концепции, но получают отказ от лиц, принимающих решение на корпоративном уровне, не понявших реальной ценности идей. Почему так происходит?
Изучив руководителей голливудских студий, оценивающих презентации сценариев, автор говорит, что получатель презентации, «клиент», обычно оценивает и творческие способности «продавца» и само предложение. Вывод о способностях автора сценария выдавать жизнеспособные идеи может быстро и навсегда затмить чувства клиента по отношению к ценности идеи. Чтобы понять, применимы ли эти наблюдения к бизнесу за пределами Голливуда, автор посещала питч-сессии, посвященные дизайну продуктов, маркетингу и венчурному капиталу, и проводила интервью с руководителями высшего звена, ответственными за оценку новых идей. И в этих условиях результаты были аналогичны тем, что она наблюдала в Голливуде.
Клиенты подсознательно делят успешных продавцов на шоураннеров (ловких и профессиональных), творцов (эксцентричных и неотесанных) и новичков (неопытных и наивных). Исследование также показывает, что клиенты реагируют положительно, если думают, что участвуют в развитии идеи. Как говорит оскароносный писатель, режиссер и продюсер Оливер Стоун, сценаристы, продающие идею, должны «сделать шаг назад и спроецировать то, что ему нужно, на вашу идею, чтобы она стала целостной».
Чтобы успешно продавать идеи, изобразите себя одним из трех типов творческих личностей и вовлеките своих клиентов в творческий процесс. Дав клиентам возможность блеснуть, вы зарекомендуете себя человеком, с которым приятно сотрудничать.
У людей, слушающих питчи, нет формальных, контролируемых или объективных единиц измерения такого расплывчатого качества, как творчество. Клиенты, даже самые опытные, применяют ряд субъективных и часто неточных критериев на самом начальном этапе встречи, и тогда же задается ее тон. Если клиент различает тонкий намек, указывающий на то, что это не творчество, предложению конец. Но это еще не все. Я обнаружила, что клиенты обычно реагируют положительно, если им дают почувствовать, что они участвуют в развитии идеи. Продавцов, которым удается так сделать, клиенты обычно делят на три категории. Я называю их шоураннер[5], творец и новичок. Шоураннеры производят впечатление профессионалов, сочетающих в себе творческое вдохновение с ноу-хау кинопроизводства. Творцы кажутся эксцентричными и неотесанными и предпочитают мир творческих идей повседневной реальности. Новички обычно бывают – или ведут себя, как если бы были – молодыми, неопытными и наивными. Чтобы вовлечь аудиторию в творческий процесс, шоураннеры специально занижают свое положение относительно слушателей, творческие личности меняются местами со слушателями, а новички эксплуатируют неравенство положения. Если вы продаете идею, то из вышесказанного можете сделать следующ