Здоровую культуру создают и поддерживают, уделяя внимание правильным целям и получая опыт побед на рынке. Генеральный директор компании – разработчика программного обеспечения для телефонии, назовем его Джефф, руководит ею как высокорезультативной спортивной командой. В переговорной он установил большое табло вроде тех, что используют во время футбольных матчей, и помещает на него показатели компании – объем продаж, затраты, выручку, – чтобы все их видели. Весь персонал компании, протестированный на способности к сотрудничеству и аналитические навыки, работает в командах по шесть человек (по данным Военно-морского флота США, шесть – идеальное количество участников в интенсивном проекте). Люди эффективны настолько, насколько эффективны их команды; каждый сотрудник компании следует строгому набору ценностей и стандартов поведения. И, наконец, все точно знают, как выглядит победа: коэффициент цена-прибыль 15, доля рынка 20 %, годовой рост выручки 30 %. Если перед компанией стоит цель заработать $20 млн к третьему кварталу, то она разбита на стратегические части, отмеченные на табло. Дух компании является результатом коллективного стремления к успеху, а не к пикнику с коллегами. В успешных компаниях люди хотят приходить на работу не для того, чтобы с ними нянчились, а чтобы изменить мир к лучшему.
В компаниях со здоровой культурой сотрудников не держат в неведении, а поддерживают в убеждении, что они являются частью волнующего будущего. Они приходят на работу, и у них внутри горит огонь – результат ясно изложенной позиции лидера и методов ведения бизнеса, понятных всем. Каждый сотрудник компании знает, как внести вклад в будущее лично ему.
Признавая влияние четких и прямых коммуникаций и прося обратную связь у своих команд, лидеры могут с выгодой использовать свое положение, а не злоупотреблять им. Самые эффективные лидеры, которых я знаю, генеральные директора, которые понимают, что риск ошибок коммуникаций слишком высок, задают себе следующие вопросы в процесс работы: «Как нам сегодня добиться задуманного? Какие вопросы остаются неясными в компании? Какое неясное утверждение или понятие я могу разъяснить или разоблачить сегодня? Какую мысль я не передал полностью или четко? Какого рода вещи люди воспринимают как должное?»
В конце концов, сила ясных коммуникаций состоит в их умелом применении. Генеральный директор, общающийся понятным языком с 10 непосредственными подчиненными, каждый из которых общается так же ясно с 40 другими подчиненными, эффективно направляет энергию организации в нужное русло и обеспечивает понимание реальных целей, приоритетов и возможностей компании. Он экономит время, деньги и ресурсы и помогает творить чудеса.
Избавьте от напряжения сложные разговорыХолли Уикс
МЫ ЖИВЕМ РАЗГОВОРАМИ. Такие уж мы есть. Мы болтаем, сплетничаем и подшучиваем. Но иногда, чаще, чем хотелось бы, мы ведем сложные разговоры, которые обижают или преследуют нас, как никакое другое общение. Сложные разговоры неизбежны, и в бизнесе к ним относится вся палитра от увольнения подчиненного до, как ни странно, получения похвалы. Но, каким бы ни был контекст, сложные разговоры отличаются от других эмоциональной нагрузкой. Эти разговоры ведут к неловкости, смущению, тревоге, злости, боли или страху – если не у нас, то у наших собеседников. Сложные разговоры вызывают такую тревогу, что большинство просто избегает их. Такая стратегия не всегда неверна. В конце концов, одно из правил деловых отношений – не спорить по мелочам. Однако иногда избегание некоторых вопросов, потакание людям с трудным характером и сглаживание противоречий дорого обходятся, потому что, избегая проблемы, вы усугубляете их.
Если сложные разговоры так распространены и так болезненны, почему бы нам не постараться усовершенствовать их? Причина заключается в наших сложных чувствах. Когда мы эмоционально не вовлечены в проблему, мы знаем, что конфликт – это нормально, что его можно разрешить или, по крайней мере, управлять им. Но, когда мы взбудоражены, большинство из нас теряет равновесие. Как нападающий проигрывает под воздействием эмоций в напряженной игре, так и мы теряем всю надежду добраться до финиша.
Последние 20 лет я преподаю и веду семинары в ведущих корпорациях и университетах США на тему коммуникаций в сложных беседах. Эти занятия служат мне своеобразной лабораторией, в которой я узнала, что большинство людей неспособны говорить на деликатные темы. Как будто все наши навыки вылетают в окно, и мы не можем продуктивно думать о том, что происходит или что можно сделать, чтобы добиться хороших результатов. Однако сложные разговоры не должны быть такими. Я видела, как у менеджеров получалось ослабить напряжение в одностороннем порядке, если они подходили к этим разговорам с большей осознанностью, заранее репетировали их и применяли всего три проверенных метода коммуникаций. Поймите меня правильно: универсального подхода к сложным разговорам нет и не будет. В них слишком много тонкостей и напряжения, и взаимодействие между людьми в сложных ситуациях всегда уникально. Однако почти каждый сложный разговор можно рассматривать как сплав на основе ограниченного числа тем, в каждой из которых присутствует определенный ряд проблем. На следующих страницах мы узнаем, как можно предвидеть и решать эти проблемы. Но сначала давайте рассмотрим три основные темы сложных разговоров, с которыми мы чаще всего сталкиваемся на работе.
Сложные разговоры являются неотъемлемой частью жизни. В бизнесе к ним относится вся палитра от увольнения подчиненного до, как ни странно, получения похвалы. Но, каким бы ни был контекст, сложные разговоры несут большую эмоциональную нагрузку. Сложные разговоры вызывают такую тревогу, что большинство просто избегает их. Однако вам могут дорого обойтись попытки избегать некоторые вопросы, потакать людям с трудным характером и сглаживать противоречия, потому что, избегая проблем, вы усугубляете их. С помощью наглядных примеров трех основных тем сложных разговоров, с которыми мы чаще всего сталкиваемся на работе, автор объясняет, как менеджеры могут в одностороннем порядке улучшить подобное взаимодействие. Для начала они должны подойти к ситуации с большей осознанностью. Осознанность не подразумевает бесконечный самоанализ, просто нужно сделать то, что вы знаете о себе, более явным. Если вы поймете, как реагируете на стресс, то лучше поймете свои проблемные области и сможете научиться справляться с напряженными ситуациями. Автор также рекомендует репетировать сложные разговоры, чтобы выбрать наиболее подходящие слова и тон. По своему опыту мы все знаем, какие разговоры и с какими людьми тяжело даются нам. Поэтому для таких ситуаций полезно иметь заготовленную тактику.
«У меня для вас плохие новости»
Неприятные новости – сложная тема для обеих сторон. Человек, сообщающий их, часто находится в напряженном состоянии, а слушающий со страхом ждет, куда повернет разговор. Возьмем пример Дэвида, директора некоммерческой организации. Он попал в неприятную ситуацию, когда ему нужно было поговорить с амбициозным исследователем Джереми, который считал свою работу более результативной, чем другие сотрудники. Задача Дэвида осложнялась тем, что раньше оценку деятельности Джереми искусственно завышали. На то было несколько причин. Одна из них была связана с культурой организации: в ней не было принято создавать конфронтацию. Кроме того, Джереми обладал невероятной уверенностью как в своих собственных способностях, так и качестве полученного образования.
В сочетании с оборонительной реакцией на малейшую критику его уверенность убедила других, включая Дэвида, воздерживаться от обсуждения слабых сторон Джереми, мешавших ему выполнять работу более качественно. Джереми любил язвительно шутить и обижал людей в своем и других отделах. Ему никогда ничего не говорили напрямую, но время шло, и все больше людей не хотели работать с ним. Учитывая, что Джереми не критиковали ни за что конкретное многие годы, он отточил язык, и сотрудники потеряли терпение.
Типы сложных разговоров
На работе сложные разговоры принимают различные формы:
• «У меня для вас плохие новости». Например, вам нужно раскритиковать работу сотрудника;
• «Что здесь происходит?» Неожиданно разговор становится напряженным;
• «Вы нападаете на меня!» Кто-то обрушивается на вас с ругательствами, криками или другими агрессивными, обвинительными действиями.
Подготовка к сложным разговорам
1. Выявите свои слабые стороны в отношении конкретных людей и ситуаций. Так вы сможете не поддаваться чувствам и не будете игнорировать свои потребности во время сложного разговора.
2. Разберитесь, как вы реагируете, когда чувствуете себя уязвимыми. Пытаетесь ли вы дать отпор, столкнувшись с заносчивым собеседником? Закрываетесь, когда чувствуете, что вас исключают из разговора? Зная свои уязвимые места, вы можете предвидеть, когда вас заденут за живое, и улучшать реакцию.
3. Порепетируйте четкие, нейтральные и сдержанные ответы с честным, не склонным судить другом. Выскажите все, что думаете (эмоции и так далее), а затем отточите фразы, пока они не начнут выражать вашу мысль честно, но не агрессивно. Избавьтесь от эмоционального поведения. Запишите фразы, чтобы вспомнить их позже.
Управление сложными разговорами
Подготовки недостаточно. Во время разговора пользуйтесь следующими уловками.
В подобных разговорах главная трудность – правильно начать. Если разговор неплохо начнется, то велики шансы, что и в целом пройдет хорошо. Но если вступление будет плохим, то весь разговор может сдуться. Пытаясь говорить мягко, многие начинают такие разговоры недостаточно серьезно. Именно так и поступил Дэвид, начав разговор фразой: «Как там дела с Red Sox