«Контроль на основе обратной связи имеет существенное преимущество по сравнению с другими типами контроля, — отмечают С. Роббинз и М. Коултер. — Обратная связь обеспечивает менеджеров фактической информацией относительно того, насколько эффективными оказались их усилия по планированию. Если в ходе контроля с помощью обратной связи выясняется, что между запланированными и фактическими показателями эффективности работы лишь незначительное отклонение, это доказывает, что запланированная цель в основном достигнута. Если же отклонение велико, менеджер может использовать эту информацию при составлении новых планов, значительно повышая их качество»[375].
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Обратная связь обеспечивает менеджеров фактической информацией относительно того, насколько эффективными оказались их усилия по планированию».
После описания разновидностей контроля, рассмотрим на примере управленческой деятельности Уинстона Черчилля сам процесс проведения контроля, его основные этапы и их особенности.
Прежде чем приступить к контролю текущей деятельности, Черчилль устанавливал стандарты, с которыми производил сверку последующих результатов. Например, в августе 1940 года встал вопрос о производстве зенитных зарядов для противовоздушной обороны аэродромов. Изначально планировалось организовать выпуск тридцати тысяч снарядов в месяц. Впоследствии эта цифра была уменьшена до восьми тысяч. Однако даже она показалась Черчиллю чрезмерной, и он решил посмотреть снаряды в действии.
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: прежде чем приступить к контролю текущей деятельности, Черчилль устанавливал стандарты, с которыми производил сверку последующих результатов.
Вернувшись с полигона, Черчилль связался с министром военно-воздушных сил Арчибальдом Синклером:
«Я согласен с тем, что использование этих снарядов будет хорошим промежуточным звеном противовоздушной обороны для отражения атак низколетящих самолетов, и им следует занять свое место в общей схеме нашей противовоздушной обороны. Мне кажется, производство 5 тысяч снарядов в месяц будет достаточно. Я предлагаю остановиться на 1,5 тысячи в неделю, то есть 6 тысяч в месяц»[376].
Несмотря на всю свою очевидность и кажущуюся простоту, установка стандарта представляет собой очень важный элемент в процессе контроля. Считается желательным, чтобы, как в вышеприведенной записке Черчилля, стандарт устанавливался в количественной форме. Это в значительной степени упрощает и повышает эффективность последующих оценок. Но даже в тех случаях, когда по каким-либо объективным причинам количественный параметр определить невозможно, это ни в коем случае не должно служить оправданием для того, чтобы не устанавливать его вообще. «Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего, — считают современные авторы. — Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже и управлением не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля»[377].
На следующем этапе Черчилль проводил сопоставление реально достигнутых результатов с теми стандартами, которые были установлены ранее. Например, в ноябре 1940 года на одном из заседаний Комитета обороны он сказал, что, проанализировав последние цифры строительства танков, был «крайне обеспокоен крупными провалами в реализации намеченных ранее программ». Для более эффективного разрешения ситуации Черчилль всегда старался не только обнаружить ошибки, но и найти причину их возникновения. На этот раз, по мнению премьера, виной всему стало то, что «меньше чем за год три раза менялись модели танков» и «к уже утвержденным программам постоянно добавлялись новые идеи»[378].
При сопоставлении результатов важное место занимает оценка полученной информации — как на предмет ее актуальности, так и на предмет достоверности. Черчилль очень внимательно относился к представленным данным, и если у него какие-то показатели вызывали сомнения, он всегда требовал их уточнения. Например, в июне 1919 года, когда на заседании кабинета министров обсуждался вопрос аварий в Королевских ВВС, заместитель министра военно-воздушных сил Джон Сили заявил, что за последние три недели было зафиксировано следующее соотношение: одна авария на тысячу миль налета. Черчилль, занимавший в то время пост министра военно-воздушных сил, заметил, что этот показатель слишком высок. «Возможно, речь шла не о милях, а о часах», — предположил он. Однако и в этом случае степень аварийности была на недопустимо высоком уровне.
Политик решил сам проверить исходные данные. С результатами своего анализа он поделился в письме к Джону Сили:
«Обратите внимание, что в тех данных, которые я получил от вас, — 1200 смертей; при расчетах вы объединили обычные смертные случаи в результате гриппа[379] или каких-либо других причин со смертями после аварий. На самом же деле за последний месяц этот показатель составляет всего 263 случая с летальным исходом.
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: при сопоставлении результатов важное место занимает оценка полученной информации — как на предмет ее актуальности, так и на предмет достоверности.
Да и то некоторые из них могут быть следствиями военных действий. Я считаю, что мы не можем предоставлять в кабинет ложные сведения, поэтому подготовлю отчет с полагающимися в таких случаях извинениями»[380].
После того как Черчилль проводил оценку ситуации, он принимал решение, что делать дальше. При этом все его последующие шаги можно свести к трем основным группам:
— ничего не делать;
— предпринять корректирующие действия;
— поменять стандарты.
Не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке. Черчилль считал, что если планы выполняются более или менее правильно и в срок, то в некоторых случаях гораздо целесообразней закрыть глаза на небольшие промашки, чем бросить все и начать эти промашки исправлять.
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке.
При этом интересно отметить, что в тех случаях, когда при чтении отчетов Черчилль полагал, что проведения корректирующих мероприятий не требуется и отклонения находятся в допустимых пределах, он ставил на бумагах свои инициалы, тем самым давая понять, что они прочитаны[381].
Согласно современным исследованиям, «идея сделать процесс контроля наглядным и видимым состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля, максимально сближая реальные результаты с намеченными»[382].
В тех случаях, когда Черчилль видел, что отклонения от планов превысили допустимую норму, он предпринимал корректирующие действия. Например, в августе 1917 года, занимая пост министра военного снабжения, он попросил своего советника Вальтера Томаса Лэйтона предоставить ему данные о реализации программы по строительству танков. При этом Черчилль просил указать: «Сколько и какие модели танков будут готовы в каждом месяце в течение следующего года? Кем и в каком масштабе эти программы одобрены? Сколько стали необходимо для их реализации? Сколько она стоит? Сколько квалифицированных и неквалифицированных рабочих потребуется в эти двенадцать месяцев? Какие имеются сдерживающие факторы в использовании материалов и привлечении дополнительных рабочих? В отдельности от численности танков укажите, сколько будет произведено запасных частей. Сообщите мне, сколько людей работает в департаменте, курирующем вопросы танкостроения, укажите их жалованья и общие расходы на выплату зарплат в течение одного года. Также покажите мне в пропорциональном соотношении относительно бюджета министерства объем стали, количество затрат, численность квалифицированных и неквалифицированных рабочих, задействованных в производстве танков в течение двенадцати месяцев»[383].
Проанализировав данные Лэйтона, Черчилль обнаружил, что основные проблемы производства танков связаны с недостатком стали. 10 сентября он провел заседание комитета по снабжению. Несколько членов комитета отметили, что в последнее время в данном вопросе наблюдается недобросовестное отношение со стороны руководства и рабочих сталелитейных компаний к размещаемым заказам.
Ознакомившись с ситуацией, Черчилль предпринял корректирующие действия. Используя свою власть, как министр Его Величества он написал письмо, которое направил руководству всех сталелитейных компаний Великобритании.
В своем обращении Черчилль написал:
«Основа нашей победы — сталь! Сталь — это не только наше главное средство ведения войны, но и превосходная возможность спасти жизни наших солдат. Это война моторизированной техники, и главное искусство войны заключается в том, чтобы использовать для достижения стратегических и тактических целей вместо мяса и крови — технику. Каждый рабочий и каждый менеджер сталелитейной промышленности имеют непосредственное отношение к разгрому врага и приближению долгожданного дня победы. И хотя эти люди не разделяют ужасы и лишения тех, кто находится в окопах, они также могут добиться права разделить честь победы, когда она будет достигнута»