Во-вторых, внимательно проанализировав сложившуюся ситуацию, британский премьер пришел к выводу, что изменения необходимы и в самой организации. Главнокомандующему на Среднем Востоке подчинялись все британские силы в Северной Африке, Сирии, Палестине, Ираке и Персии. По мнению Черчилля, столь огромная нагрузка стала одной из основных причин неэффективности командования Окинлека. Премьер решил использовать функциональное разделение, разбив этот объем между двумя фронтами: Ближневосточным, отвечающим за Египет, Сирию и Палестину, и Средневосточным, отвечающим за Ирак и Персию.
Первоначально военный кабинет скептически отнесся к предложению Черчилля[597]. Однако после дополнительных размышлений его члены изменили свою точку зрения, заметив в ответной телеграмме, что «восхищены решением о командовании в Персии и Ираке». Полковник Ян Джейкоб вспоминал:
«Премьер-министр был очень доволен, получив этот ответ военного кабинета. Он стал шагать взад-вперед по своей спальне, повторяя: „Я знаю, что снес этим утром замечательное яйцо!“»[598].
Этот пример не означает, что для повышения эффективности рабочих заданий Черчилль всегда прибегал к функциональному разделению — он смотрел по ситуации и принимал решение, исходя из имеющихся данных. Например, в октябре 1941 года для оптимизации совместных операций сухопутной армии и военно-воздушных сил Черчилль решил, что командующему сухопутными силами должно «принадлежать верховное право распоряжаться авиацией как во время боя, так и на подготовительной стадии»[599].
Для того чтобы избежать недопонимания и двусмысленностей, Черчилль (уже не как премьер, а в качестве министра обороны) составил записку, в которой отметил:
«Главнокомандующий сухопутными силами укажет военно-воздушным силам цели и задачи, выполнения которых он требует как во время предварительной атаки на тыловые сооружения противника, так и в ходе самого сражения. Задача главнокомандующего военно-воздушными силами — использовать в этих целях самым эффективным образом максимум своих средств. Это относится не только к эскадрильям, выделенным для постоянного взаимодействия с армией, но и ко всей авиации, имеющейся на этом театре военных действий. Поскольку интересы обоих главнокомандующих совпадают, не приходится опасаться возникновения каких-либо трудностей»[600].
Главным принципом, которым руководствовался Черчилль при функциональном разделении и объединении, — все изменения должны повышать эффективность, а не создавать дополнительные трудности при выполнении рабочих заданий. Например, когда американцы решат объединить командование на Средиземноморском театре военных действий с операцией высадки союзных войск в Нормандии под началом одного верховного главнокомандующего, Черчилль выступит категорически против этого предложения.
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: главным принципом, которым руководствовался Черчилль при функциональном разделении и объединении, — все изменения должны повышать эффективность, а не создавать дополнительные трудности при выполнении рабочих заданий.
Разумеется, в первую очередь его не устраивало это с политической точки зрения, поскольку речь шла о верховном главнокомандующем из США. Но также британский премьер считал это решение ошибкой с точки зрения менеджмента. По его мнению, введение должности верховного главнокомандующего всеми операциями западных союзников против Германии внесет неразбериху в существующую цепочку команд между объединенным англо-американским штабом и двумя правительствами. «Расхождения, которые носят в равной мере и политический, и военный характер, должны будут по-прежнему устраняться существующими методами консультаций между объединенным англо-американским штабом и нашими двумя правительствами, — заметил он. — Это означает, что верховный главнокомандующий на практике убедится в ограниченности своих функций, а его действия не будут затрагивать главных политических и стратегических решений, которые должны приниматься только существующими сейчас методами. С другой стороны, если верховному главнокомандующему будет действительно дано право принимать решения, деятельность объединенного англо-американского штаба окажется фактически излишней, и сразу же возникнет напряженность в отношениях между правительствами и верховным главнокомандующим. Не вдаваясь в вопрос о личностях, можно усомниться в том, что найдется такой офицер, который был бы в состоянии принимать решения по огромному кругу проблем, которыми теперь занимаются главы правительств с помощью объединенного англо-американского штаба»[601].
Рассмотрев доводы британского премьер-министра и еще раз проанализировав ситуацию, американский комитет начальников штабов откажется от своей затеи с единым верховным главнокомандующим и вернется к прежней системе с двумя верховными главнокомандующими на двух театрах военных действий — Средиземноморском и Западноевропейском. Первый возглавил фельдмаршал Гарольд Александер, второй — генерал армии[602] Дуайт Эйзенхауэр.
Наконец, последний принцип, которым руководствовался Черчилль при формировании организационных структур, заключался в использовании механизмов координации и интеграции различных подразделений.
«Людей следует прежде всего учить „сосредоточиваться на основном“. Это, несомненно, первый шаг, чтобы избавиться от путаницы и неувязок, но это только первый шаг, — делился политик своим опытом. — Второй этап — это общее согласование усилий путем полной координации, когда всякая, даже самая малая часть действует все время на полную мощность»[603].
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Людей следует прежде всего учить „сосредоточиваться на основном“. Это, несомненно, первый шаг, чтобы избавиться от путаницы и неувязок, но это только первый шаг. Второй этап — это общее согласование усилий путем полной координации».
При этом главным должно оставаться единство цели. Еще в начале своей управленческой карьеры Черчилль пришел к выводу: в пределах одной организационной структуры недопустимо, чтобы правая рука не знала о том, что делает левая или нарочно шла вразрез с этим. Нарушение этого принципа приводит к возникновению серьезных проблем и трудноразрешимых конфликтов.
Интеграция и координация позволяют воплотить в жизнь основную идею создания организаций — идею синергии, когда общий эффект от всех подразделений превышает сумму тех достижений, которых смогли бы добиться каждое подразделение в отдельности. «Вместе мы сила» — в организационном инжиниринге это не просто красивый лозунг, это определение эффективности.
Придавая огромное значение интеграции и координации, при создании новых структур Черчилль старался максимально повышать степень их сотрудничества между собой. Например, при формировании военно-морского штаба в 1912 году он отмечал, что поддержка «постоянного, свободного и неформального обмена мнениями между различными подразделениями является первостепенной и должна носить обязательный характер». Для этого, указывал Черчилль, «начальнику штаба предписано проводить частые встречи — так называемые штабные заседания — с руководителями подразделений, чтобы каждый из директоров был в полном курсе дел о тех работах, которые ведутся у его коллег»[604].
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: Поддержка «постоянного, свободного и неформального обмена мнениями между различными подразделениями является первостепенной и должна носить обязательный характер».
Черчилль также предпринял дополнительные шаги, чтобы не только повысить степень сотрудничества внутри вновь созданного штаба, но и обеспечить его взаимодействие с существующими образованиями. «Необходимо, чтобы между штабом Адмиралтейства и Генеральным штабом сухопутных войск была обеспечена тесная и полноценная кооперация, — подчеркивал британский политик. — Соответствующие связи также необходимо установить между военно-морским штабом и другими государственными ведомствами, которые затрагивают те или иные аспекты его работы»[605].
Черчилль развил принцип синергии, переведя его из плоскости организационных структур в плоскость решения национальных проблем и реализации крупномасштабных проектов. Например, когда в 1909 году возглавляемое им Министерство торговли столкнулось с ростом в стране безработицы, он отказался решать эту проблему силами только своего ведомства, предложив создать межведомственный комитет, в который вошли бы представители многих министерств и организаций.
В понимании Черчилля Министерство торговли должно было стать аналогом разведывательной службы в армии. «Разведывательная служба не определяет военную политику, она не управляет войсками, она не занимается интендантством и покупкой провианта, она не выполняет полевых работ, не выбирает штабных офицеров, она не оплачивает счета. Разведывательная служба изучает военные действия со всех возможных позиций, она собирает, просеивает и проверяет информацию, — писал Черчилль в одном из посланий министру финансов Дэвиду Ллойд Джорджу. — Разведывательная служба разрабатывает планы, она оценивает численность и диспозицию вражеских сил, она определяет, какие ресурсы необходимы для победы. Перенося это на решение проблемы с безработицей, Министерство торговли должно на основе собранной информации составлять ежегодный прогноз уровня безработицы. Я не думаю, что будет возможно указать какой-то конкретный процент. Мне кажется, мы сможем ограничиться пятибалльной шкалой: очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо и очень плохо. Каждая из этих оценок будет иметь свой количественный показатель»