Прочитав телеграмму, Черчилль вернулся на Даунинг-стрит. Со словами «Вы еще слишком молоды, чтобы умирать» он отправил молодых сотрудников в укрытия[814], а сам взобрался на крышу Ми нистерства военно-воздушных сил, где и провел бо́льшую часть вечера, ожидая бомбардировщиков Геринга. Однако те сеяли смерть совершенно в другом месте[815].
Второй эпизод связан с нападением японского флота на военно-морскую базу американцев Перл-Харбор и последующее вступление США во Вторую мировую войну. Черчиллю выдвигались аналогичные с Ковентри обвинения — в сокрытии информации о начале атаки с целью привлечения на свою сторону нового мощного союзника.
Как и с Ковентри, эта версия также не имеет ничего общего с тем, что произошло на самом деле. Британским специалистам на Дальнем Востоке действительно удалось взломать код японцев JN-25 еще за два года до трагедии в Перл-Харбор. Однако его замена на улучшенный код JN-25B в 1940 году, а также коды JN-25B7, JN-25B8 в 1941-м доставили серьезные проблемы специалистам Блетчли-парка, которые смогли прочитать не более десяти процентов информации, содержащейся в перехваченных у японцев сообщениях.
Что касается предположений англичан и американцев о готовящейся атаке японцев — они действительно имели место. Только ни в Лондоне, ни в Вашингтоне не располагали достоверными сведениями, где и когда произойдет эта атака. Союзники предполагали, что японцы нанесут удар либо по Филиппинам, либо в районе Юго-Восточной Азии. Черчилль считал, прежде чем начинать войну с Великобританией и США, Япония сначала захватит нейтральный Таиланд.
За день до атаки на Перл-Харбор Черчиллю пришло дешифрованное сообщение от министра иностранных дел Японии, который предписывал своему послу в Лондоне уничтожить все ключи и секретные документы. «В связи с тем, что эти предосторожности вызваны чрезвычайным положением, вы не должны общаться на эту тему ни с кем за пределами вашего личного штата, — говорилось в послании. — Вы должны сконцентрироваться на исполнении своих обязанностей, сохранять спокойствие и чувство собственного достоинства»[816].
Понимая, что должно произойти что-то важное, весь день 6 декабря Черчилль провел на связи с Блетчли-парком в ожидании дополнительной информации. До нас дошел дневник одного из сотрудников Блетчли-парка, специалиста по японскому языку Малькольма Кеннеди, который, несмотря на строгий запрет ведения дневниковых записей, сделал бесценные заметки об этом дне. В частности он написал:
«Черчилль сам не свой. Все сутки (исключая четыре часа, которые он выделил себе на сон) премьер звонил нам, пытаясь узнать намерения японцев». Однако никаких дополнительных сведений о месте предполагаемой атаки получить так и не удалось. Когда на следующий день Кеннеди услышал по радио о нападении японцев на Перл-Харбор, он был ошарашен этой новостью. «Как благодаря „Ультра“ Черчилль мог знать о Перл-Харбор заранее, если эта информация отсутствовала даже у сотрудников Блетчли-парка, отвечающих за дешифровку сообщений?»[817]
Глава 16. Принятие управленческих решений в турбулентной среде
За последнее десятилетие наука о менеджменте претерпела существенные изменения. Огромный скачок в развитии телекоммуникационных технологий наложил неизгладимый отпечаток на многие сферы нашей жизни, в том числе и на принципы управления. При описании современной бизнес-среды все чаще используются такие понятия, как турбулентность, изменчивость, оперирование гигантскими объемами информации. Произошедшие метаморфозы предъявляют новые требования и к процессу принятия управленческих решений. По словам профессора Ричарда Дафта: «В современном быстроменя ющемся деловом мире менеджерам приходиться сначала действовать, а потом думать, но не наоборот. Высшие руководители не имеют времени на оценку вариантов для каждого решения, на проведение исследований, разработку альтернатив и объяснение людям, что и как они должны сделать. Когда главное — скорость, медленное решение может оказаться таким же неэффективным, как и неверное»[818].
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «В современном быстроменяющемся деловом мире менеджерам приходиться сначала действовать, а потом думать, но не наоборот. Когда главное — скорость, медленное решение может оказаться таким же неэффективным, как и неверное».
Уинстон Черчилль жил в другое время, в другую эпоху. Но несмотря на это, его опыт нисколько не теряет своей актуальности и сегодня. Нельзя забывать, что самые важные годы его управленческой деятельности пришлись на Вторую мировую войну. Так же, как и современным менеджерам, Черчиллю приходилось принимать решения в условиях перманентного кризиса, когда каждый день, каждый час, каждую минуту ситуация могла измениться кардинальным образом, заставляя вновь и вновь пересматривать разработанные планы. В этом отношении управленческая деятельность британского политика представляет особый интерес для нашего исследования.
Для того чтобы полней осветить этот вопрос, рассмотрим опыт Черчилля в принятии управленческих решений с нескольких ракурсов, особое внимание, уделив таким темам, как:
— фактор неопределенности;
— моделирование;
— коллективное принятие решений;
— эвристика;
— решительность и жесткость;
— компромисс.
Одной из основных характеристик, которая используется для описания среды принятия решения, является фактор неопределенности. В современной теории менеджмента принято выделять несколько градаций этого явления — определенность, риск, неуверенность и неопределенность.
Принятие решений в условиях определенности означает, что менеджеру точно известны последствия при выборе любой из альтернатив.
В тех случаях, когда результат выбора того или иного варианта не определен однозначно, но менеджеры располагают достаточным количеством информации, чтобы вычислить вероятность каждой из альтернатив, говорят — решение принимается в условиях риска. По словам британского политика, в управлении «никуда без риска — по обе стороны от тебя две пропасти: осторожность и безрассудная храбрость»[819].
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: в управлении «никуда без риска — по обе стороны от тебя две пропасти: осторожность и безрассудная храбрость».
Для ситуации, когда информация представлена не в полном объеме, что не позволяет оценить риски и последствия выбора того или иного решения, характерно состояние неуверенности.
Наиболее сложной для выбора альтернатив является ситуация неопределенности, когда конечная цель принятия решения неочевидна, идентифицировать сами альтернативы не удается, а бо́льшая часть информации отсутствует. По словам нашего героя: «Бывают времена, когда происходит столько событий и все так быстро. Можно потерпеть неудачу, пытаясь связать их с тем, что вы отстаиваете в настоящий момент»[820].
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Бывают времена, когда происходит столько событий и все так быстро. Можно потерпеть неудачу, пытаясь связать их с тем, что вы отстаиваете в настоящий момент».
Принимая решения в условиях неуверенности и неопределенности, Черчилль разработал для себя две модели поведения. Первая модель предполагала получение дополнительной релевантной информации с последующим повторным анализом ситуации. Примером использования этой модели на практике может служить ситуация с эвакуацией британских войск из Дюнкерка в конце мая 1940 года. Не располагая достоверной информацией об эвакуации, Черчилль не мог принять правильного решения относительно характера помощи британским войскам. Для того чтобы прояснить ситуацию и снизить сложность проблемы, он решил побеседовать с кем-нибудь с места событий, кто в подробностях описал бы ему сложившееся положение. Таким человеком стал племянник британского премьера Джонни Черчилль.
Спустя двадцать лет после означенных событий Джонни вспоминал, что, едва получив указание срочно явиться на Даунинг-стрит, он в спешном порядке отправился в столицу и, практически не переодеваясь, в той же промокшей от дождя и соленых брызг Ла-Манша форме, проследовал ранним утром 30 мая на аудиенцию к своему дяде.
— Джонни! Я вижу, ты прибыл к нам прямиком с фронта! — встретил его восторженно Черчилль. Не откладывая дела в долгий ящик, он тут же перешел к интересующему его вопросу: — Кто тебя послал и что ты можешь рассказать о ситуации? Я предполагаю, что мы эвакуировали уже порядка восьмидесяти тысяч человек, а осталось еще около двухсот пятидесяти тысяч солдат и офицеров.
— Меня отправил командир первой дивизии генерал Александер, — ответил Джонни. — По его мнению, армии срочно требуются маленькие суда, чтобы доставлять войска с берега на большие корабли[821].
Одновременно с этой беседой Черчилль в тот же день получил два сообщения с Дюнкерка, подтверждающие острую необходимость в небольших судах.
«Срочно нужны лодки, — говорилось в одном из них. — В наличии только два китобойных судна, один тендер, одна моторка и свыше шестидесяти тысяч солдат, которых надо срочно переправить на родину. Вопрос первостепенной важности»[822].
После этого состоялось заседание Комитета обороны, на которое Черчилль пригласил также прибывшего этим утром в Лондон главу штаба генерала Горта[823] генерал-лейтенанта Генри Паунэлла. Премьер внимательно выслушал планы генерала по обороне плацдарма у Дюнкерка.