5. Инструменты личного стиля руководителя.
Пять направлений бизнеса как пять ступеней коробки передач в автомобиле. В простонародье – пять скоростей. Сейчас мы с вами их наберем: от нуля до такой скорости, чтобы иметь возможность на ходу подмигнуть кризису, который через долю секунды окажется в зеркале заднего вида.
Итак, поехали!
Первая передача: финансы
Единственное, что можно делать без денег, – это долги.
* * *
Перед каждым собственником или ГЕНдиректором стоят большие цели. У кого-то они прозаические: заработать сто миллионов, купить себе квартиру, дом, дачу… Нормально. У другого – более правильные с точки зрения бизнеса: захватить рынок, создать сеть компаний, построить предприятие. Но в основе – то же самое стремление сначала заработать денег.
Деньги, прибыль – это верхушка айсберга любого бизнеса. И никуда от этого не деться. Только одни говорят об этом прямо, а другие плетут словеса, выдумывают благородные мотивы: «Какие деньги, вы что, я тут исключительно самореализацией занимаюсь…»
Я убежден: деньги – главное в кризис. Поэтому начинаем с финансов.
Антикризисный удар № 1. Считать прибыль EBITDA
Социалисты считают пороком получение прибыли, а я – получение убытков.
В составе первой группы российских ГЕНдиректоров малых предприятий по недавно заключенному итало-российскому соглашению я в 1992 году летел в Рим – учиться бизнесу. Учиться оказалось интересно, полезно, познавательно. Только я чувствовал себя дикарем в набедренной повязке, попавшим в мегаполис следующего века. Помните, сколько открытий чудных совершил охотник Данди по прозвищу «Крокодил» в Нью-Йорке? Так и мы – ничего не знали, не умели. Каждый день – сплошные открытия.
На одном из занятий нам рассказывали о финансовом менеджменте. Объясняли, что такое бюджет и EBITDA. Слово было новое и яркое для русского уха. Мы напряглись, подумали: подкол какой-то. Оказалось, все серьезно.
EBITDA – аббревиатура, сокращение выражения Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, дословно – «прибыль до процентов, налогов и амортизации». Это аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации. Говоря проще, EBITDA – это все полученные деньги минус все (операционные и общие) расходы, за исключением амортизации, процентов по займам кредитным организациям и налога на прибыль.
Я узнал о EBITDA в 1992 году, а считать ее начал через 10 лет – в 2002-м, когда взял кредит. На самом деле, если компания не берет кредитов, EBITDA можно и не считать – считайте только чистую прибыль. Но если кредиты берете, банк обязательно запросит EBITDA.
Чем хороша прибыль EBITDA? Она учитывает все операционные доходы и все операционные и общие расходы компании. Показывает операционную эффективность ее руководства. Глянул на EBITDA – и четко понимаешь, есть прибыль или нет.
На EBITDA работает вся компания – 100 % сотрудников. Рассмотрим пример. Есть две компании. Чистая прибыль у них по отчетам одинаковая. И если по прибыли рассчитывать рентабельность, она тоже окажется одинаковой. Но реально все не так. Первая компания платит по кредитам – вторая нет. И первая, когда закроет кредиты, обгонит вторую. По показателю «чистая прибыль» операционную эффективность бизнеса не определишь. А EBITDA сразу это покажет.
Показатель EBITDA используют инвесторы и аналитики: по нему удобно сравнивать компании из разных стран, где разная налоговая нагрузка. Аналитики отслеживают этот показатель, чтобы оценить кредитоспособность предприятия. Собственники или крупные инвесторы смотрят EBITDA, когда выпускают на рынок новые продукты или планируют слияние и поглощение компаний.
В годы кризиса я призываю считать не просто валовую прибыль компании или не только чистую прибыль – начните считать прибыль EBITDA. И тогда вы будете понимать, насколько эффективна компания, какова тенденция ее развития, куда вы движетесь, насколько быстро – упаси бог! – падаете. Начав считать EBITDA, вы автоматически станете фокусироваться на том, как увеличить доходы. И как соптимизировать, за счет чего жестко порезать расходы – операционные и общие.
Сохраните формулу для подсчета прибыли EBITDA[13]. Посчитайте ее уже сегодня вечером. И начните делать это систематически.
Антикризисный удар № 2. Сделать бюджет доходов и расходов
Надейся на лучшее, планируй худшее.
Я провел сотни бизнес-консультаций с ГЕНдиректорами и собственниками. Помню, как поразился на первой же встрече: крупная компания, сотни миллионов выручки… А бюджета нет! Разве такое возможно?! Но пришел следующий собственник – компания еще крупнее, выручка более миллиарда. А бюджета тоже нет. Я испытал шок. Сейчас-то я уже привык – это общая проблема. У большинства компаний нет бюджета. А если и есть, то он часто сделан вкривь и вкось.
Да, если у вас небольшой бизнес, выручка до 20 миллионов рублей в год, обходиться без структурного бюджета простительно. В таком случае собственник может хранить бюджет в собственной голове.
Но если вы крупная компания, а посчитать себестоимость продукции не можете или не знаете маржу… В кризис такая неосведомленность представляет для бизнеса смертельную опасность. Руководству нужно срочно садиться и составлять бюджет доходов и расходов (БДР), он же – прогнозный бюджет. Потому что без него вы так и не узнаете, где теряете деньги.
Слышу ваш вопрос: а как прогнозировать в кризис, когда столько неизвестного и неопределенного? Да, сложно. И да, нужно быть реалистами. Ситуация может (и наверняка будет) меняться к худшему. По этой причине следует разом прописать три бюджета – три сценария будущего. Подробно мы говорили об этом в главе «Сели, написали, успокоились…» Напомню.
1. «Жесткий»: план выживания.
2. Возвращение на докризисный уровень.
3. Усиление и развитие компании.
Слышу следующий вопрос: нужно просчитывать кризис сразу на год вперед? Нет, не нужно, переходите на так называемый эластичный бюджет – заглядывайте максимум на месяц вперед. Например, кризис ударил в конце марта. Тут же нужно сесть и составить бюджет на апрель. Положить рядом план-факт за январь – февраль – март. Проанализировать доходы и расходы. И, трезво оценивая ситуацию, сверстать эластичный бюджет на ближайший месяц.
Если у вас компания крупная, можете бюджетироваться на три месяца. Но не больше! Иначе вы потеряете слишком много времени, а в кризис время – вы помните – самый большой дефицит.
Как правильно составить бюджет? Есть два пути: легкий и правильный. В легком ГЕНдиректор приглашает в свой кабинет главного бухгалтера и/или финансового директора. Они вдвоем-втроем и составляют документ. Конечно, это лучше, чем ничего. Но предпочтительнее выбрать другой путь – подключить всех руководителей, менеджеров. Поставить перед ними задачу: составить бюджет своего подразделения и защитить его на бюджетном комитете или перед ГЕНдиректором. Таким образом вы выбьете сразу три цели: а) сильнее вовлечете руководителей в общее дело, б) повысите их финансовую грамотность и в) дадите им почувствовать большую финансовую ответственность.
Прогнозный бюджет отражает финансовые результаты (доходы и расходы) работы компании. Он показывает эффективность каждого подразделения и компании в целом. Помогает ГЕНдиректору или собственнику найти и устранить «узкие места», оптимизировать расходы.
БДР делится на две части: доходную и расходную.
В доходную часть включают:
• прибыль от продажи основной продукции;
• прибыль от других типов реализации продукции;
• прибыль от внереализационных доходов: доходы от займов, предоставленных другим компаниям, прибыль от курсовой разницы и т. д.
В расходную часть включают:
• производственные расходы;
• расходы, относящиеся к основной деятельности, в том числе оплата труда;
• административные и управленческие расходы;
• расходы на прочие нужды. Сюда включаются процентные выплаты по кредитам и т. д.
Грамотный бюджет доходов и расходов дает руководителю ответы на следующие вопросы:
• Какой будет прибыль? Как она изменится по сравнению с прошлым годом, кварталом?
• Какие направления бизнеса и продукты принесут основную прибыль?
• Где прибыли будет меньше? Почему?
• Как изменится прибыль компании, если изменятся разные параметры: цены, скидки на товары, объемы продаж и т. д.?
• Какие расходы обоснованны, а что можно сократить?
• Как уменьшить себестоимость продукции?
• Как увеличить эффективность использования запасов компании и оборотных средств?
Составьте бюджет доходов и расходов компании на месяц или квартал – дальше не заглядывайте. Помните: в кризис бюджет – это документ, который должен находиться у ГЕНдиректора на столе, в компьютере/планшете/смартфоне и в голове.
Антикризисный удар № 3. Сделать план движения денежных средств – ДДС
Нельзя гоняться за деньгами – нужно идти им навстречу.
Самое страшное, что может случиться в компании, – превышение расходов над доходами, называемое отрицательным денежным потоком. В прошлой главе я говорил: у многих компаний нет бюджетов – я был шокирован, когда об этом узнал. Шок усилился, когда оказалось, что многие ГЕНдиректора или собственники к тому же просто не знают, что такое ДДС. Естественно, что у них нет и бюджета движения денежных средств.