ДДС – это прогнозный план, или прогнозная доходная ведомость. В нем фиксируется вся информация о движении денег и состоянии расчетного счета в компании. ДДС позволяет ГЕНдиректору или собственнику увидеть, когда поступают деньги, когда платить по обязательствам – как вообще дела у компании. Благодаря ДДС ГЕНдиректор или собственник может управлять движением денежных средств. Я считаю план ДДС родным братом бюджета доходов и расходов. Со стороны они могут даже показаться близнецами: оба демонстрируют финансовое положение компании. Но между ними есть, говоря по-одесски, две большие разницы. БДР составляется для расчета прибыли, а в плане ДДС отображаются все финансовые операции и денежные потоки.
В годы кризиса я жестко контролирую обоих братьев – и доходы/расходы, и движение денежных средств. Анализирую их по утрам и вечерам – дважды в сутки. И вам советую делать то же самое. Оба эти документа (БДР и ДДС) вместе дают общую картину. Настаиваю: они обязательно должны быть на столе каждого собственника. Чтобы утром анализировать цифры и, если нужно, корректировать их. А вечером смотреть план-факт – каковы результаты утренних правок.
Если у вас пока нет БДР и плана ДДС – срочно составляйте. Найдите того человека, который это сделает. В кризис работать без этих документов нельзя! Пока же идет поиск специалиста, составьте первую версию плана ДДС сами: соберите операционных директоров, главного бухгалтера, экономиста/финменеджера/финдиректора – кто там у вас отвечает за управленческий отчет? Позовите также всех руководителей бэк-офиса.
Спросите у собравшихся: когда (пусть прозвучат конкретные даты!) компания получит доходы от операционной деятельности? Например, продадим партию продукта: сколько будет выручки и в какой день? Если у вас несколько центров прибыли, запросите информацию у каждого – сколько и когда заработаем? Разберетесь с доходами – переходите к расходам. Пусть работники бэк-офиса ответят, какие расходы планируются – когда и сколько?
Зафиксируйте всё в плане ДДС. Его важнейшая функция – показывать, когда конкретно, в какие дни придут и уйдут деньги. Это архиважно понимать, чтобы не допустить отрицательного денежного потока. Поясню на примере. Вы видите в бюджете доходов и расходов: в январе продажи будут на 100 миллионов рублей. Посчитали планируемые операционные и общие расходы – 90 миллионов. Остается десять. Из них минус налоги, минус проценты по кредитам… Получается пять миллионов чистой прибыли.
Вроде жить можно, могу позволить: своему автомобилю – техосмотр, жене – сумочку, детей – к бабушке в Геленджик. В бюджете все нормально: вы же подсчитали и успокоились. А компания между тем оказалась на краю пропасти: 80 миллионов расходной части нужно выплатить в первую и вторую недели месяца, а 90 миллионов доходов придут только после 23-го числа – это начало четвертой недели. Как платить зарплату сотрудникам – не позднее 15-го числа по Трудовому кодексу? А налоги? А аренда, коммуналка, уборка? Как в первые недели рассчитываться с поставщиками? А еще выплаты по кредиту – и тоже 15-го числа…
Откуда на все перечисленное взять деньги? Они как бы есть, но на самом деле их нет – будут только числа 24–25-го. ДДС рвется, в компании – отрицательный денежный поток. Чтобы такого не произошло, нужно управлять движением денежных средств. Разбивать ДДС хотя бы понедельно, а лучше – на каждый день. Цель – не допустить кассового разрыва. И если нужно, принимать экстренные меры. Что делал я, когда в компании был отрицательный денежный поток? Приглашал операционных директоров и ставил четкую задачу: даю возможность в течение двух дней продать 3–5–7 автомобилей со скидкой до 15 %. Иди и продай прямо сейчас. Отчет – вечером в 20:00. Или всякий раз, когда приедет клиент с наличными деньгами.
Я исходил из того, что лучше продать дешевле, но вовремя заплатить налоги и зарплаты. Избежать проблем. А маржу вернуть потом, заодно покрыть понесенные небольшие убытки. Главное – не допустить отрицательного денежного потока.
Для составления плана ДДС нет единой утвержденной формы. Но обычно в нем выделяют четыре обязательных раздела:
• Начальный денежный остаток.
• Поступления от контрагентов.
• Расходы.
• «Чистый денежный поток»: разница между доходами и расходами.
Иногда в отдельную графу выделяют операции, связанные с получением и погашением кредитов.
Информацию для плана ДДС можно собирать «снизу вверх» или «сверху вниз». В первом случае разные подразделения компании формируют планы доходов и расходов, которые сводятся в единый документ. Во втором случае бюджет составляет финансовая служба, после чего планы по расходам и доходам спускают руководителям подразделений.
Найдите специалиста, который сделает для вашей компании бюджеты прибыли/расходов и движения денежных средств. А пока составьте первую версию плана ДДС сами – по примеру из этой главы.
Антикризисный удар № 4. Договориться об отсрочке платежей
Стекло, фарфор и репутация легко дают трещину и никогда полностью не восстанавливаются.
В кризис все ГЕНдиректора и собственники хотят одного и того же: выполнения бюджета (хотя бы рабочего), достойной выручки, отсутствия кассовых разрывов. Это желания понятные и реальные. Чтобы они сбылись, нужно постоянно контролировать финансы. Анализировать ситуацию в режиме реального времени: утром, днем, вечером. Держать в голове все, что происходит с денежным потоком компании. И помнить: главная цель – не остаться без средств. Чтобы ее достичь, необходимо сохранять деньги – финансовые ресурсы. Они фундамент для дальнейшего развития бизнеса.
Отличный инструмент сохранения ресурсов – отсрочка платежей. Да, кризис у всех. И всем трудно. Но попытка не пытка – проведите переговоры с партнерами и попробуйте договориться об отсрочке. На какой срок? Зависит от специфики вашего бизнеса и товаров/услуг, которые вы предлагаете рынку. Исходите из собственной выгоды. Например, если вы должны заплатить через неделю – договоритесь, что заплатите через две. Если срок оплаты – через месяц, попробуйте его удвоить: два месяца. Проведите переговоры со всеми партнерами. Даже если согласится только треть, это все равно очень поможет вашей компании.
Есть другой вариант – перевести часть контрагентов на предоплату с их стороны. Да, кризис, тяжело. Но если вы надежный партнер – проведите переговоры. Предложите за предоплату скидку или другой приятный бонус. Эти деньги помогут наполнить бюджет и спасут от кассовых разрывов.
Однако ключевые слова в сказанном – «если вы сами надежны». Считают ли вас таковым? Уважают ли, доверяют? На рынке не работает рекламный слоган газировки начала нулевых: «Имидж – ничто, жажда – все». На свое реноме, на репутацию нужно работать еще в благополучные времена. Для бизнеса полезно (и выгодно) быть честным, порядочным и надежным.
Из опыта знаю: на рынке существует простая градация ГЕНдиректоров – рукопожатный или нерукопожатный. Если рукопожатный – с тобой хотят иметь дело, потому что ты держишь слово. И у тебя есть реальное право и возможность попросить продукт на реализацию с отсрочкой платежа. Ты можешь обратиться напрямую к партнеру: окажите мне услугу, а я заплачу вам через две недели. И тебе наверняка пойдут навстречу. Нерукопожатному об этом и заикаться не стоит: никто не даст ни товара, ни отсрочки под честное слово. Деньги на бочку – и точка!
В своей известной речи перед выпускниками Стэнфорда Стив Джобс говорил: «Оставайтесь голодными», имея в виду стремление двигаться вперед. А я призываю: «Оставайтесь надежными!» С надежным партнером нельзя не рассчитаться. Если вы видите, что у вас рвется ДДС, – продавайте свои товары или услуги себе в убыток. Даже в большой убыток. Потери потом покроете, а вот пятна на репутации не смоете и разрушенных отношений с партнером не восстановите. Такие потери, поверьте, обойдутся во много раз дороже.
Что еще можно сделать, кроме организации возможной отсрочки платежей и переводов на предоплату? Перезаключите часть договоров с контрагентами.
На коронакризис правительство России отреагировало с запозданием, и первые меры господдержки были объявлены только в апреле 2020 года. Я проанализировал опубликованные документы и понял: главные слова в них – «отсрочка» и «мораторий». Государство, по сути, лишь наложило мораторий на некоторые платежи для малого и среднего бизнеса, а еще ввело отсрочки по части других платежей. Но мораторий закончится – и придется платить, и после отсрочки с бизнесов все равно взыщется…
Комментировать эти меры я не буду. Тем более что отлично помню урок, извлеченный из кризиса 1991 года: никогда не надейся на государство. Однако предлагаю у него поучиться: с частью партнеров перезаключить договоры, включить в них пункт о моратории. Здесь ваш главный союзник – честность. Не нужно изображать из себя непотопляемый «Титаник» (который, как все помнят, из-за этого и затонул) – говорите прямо: «Купил у тебя комплектующие, они сейчас на складе. Я устанавливаю их в свои приборы, а сейчас сбыт, продажи упали. Новых приборов мы не делаем. А те, что есть, стоят без движения в магазине, лежат на складе. Не могу их продать. Я тебе должен был заплатить через две недели. Пока не могу. Дай отсрочку на два месяца? Я знаю, что в договоре есть пункт о штрафных санкциях за неисполнение обязательств. Не бери с меня штрафов. Давай установим мораторий на штрафы. Пропишем это в договоре. На два, три, шесть месяцев. Штрафов не бери, а я тебе заплачу все, что должен».
Конечно, успех подобной беседы зависит от ваших отношений с партнером. Но в кризис есть большая вероятность, что он согласится. Но если не согласится – предложите разбить платежи. Должны заплатить миллион до 10 декабря? Предлагайте отдать до 10-го 300 тысяч, еще 200 тысяч – до 20-го, и остальное – подарком под елочку, к 31 декабря. Продумайте удобную и выгодную для себя схему и предложите ее партнеру. И оставайтесь надежным.