Составьте список всех партнеров компании. Решите: у кого попросить отсрочку платежа? Кого попробовать перевести на предоплату? С кем попытаться перезаключить договор с пунктом о моратории или предложить разбить платежи?
Антикризисный удар № 5. Контролировать дебиторскую задолженность и просроченную дебиторскую задолженность – ДЗ и ПДЗ
Небольшой долг создает должника, долг побольше – врага.
Дебиторская задолженность – это всё, что кто-то должен вашей компании. Неважно кто – государство, другие предприятия, клиенты, даже сотрудники (например, если они брали заем на квартиру или машину). Вы поставили товар, а денег не получили – партнер стал дебитором. Переплатили налогов – дебитором стало государство. И так далее.
Признаюсь: до кризиса 2008 года, когда рынок рос, я интересовался показателями дебиторской задолженности (ДЗ) и просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) четыре раза в год, то есть раз в квартал – 1 апреля, 1 июля, 1 октября и 1 января. Чаще не было необходимости: рынок рос, все было хорошо, и за рынком нужно было успевать, а лучше – опережать его. Этим я и занимался.
Но когда пришел кризис, я посмотрел цифры и – говоря очень мягко – удивился. Наша дебиторская задолженность колебалась от 25 до 40 миллионов рублей, что составляло около миллиона долларов по тогдашнему курсу. Я сразу ввел правило: контролировать ДЗ и ПДЗ дважды в неделю. В 16:00 по понедельникам и четвергам я стал открывать свою панель управления и проходить по каждой строке ДЗ: кто должен, сколько, когда отдаст. Потом переходил к ПДЗ: кто задолжал, сколько, когда обещает отдать, кто из наших сотрудников за это отвечает. Анализ и жесткий спрос.
Получается, до кризиса я контролировал ДЗ четыре раза в год, а в кризис стал делать это 104 раза! Но этого мало. Когда приходит жесткий или тем более жестокий кризис (как нынешний «корона-нефтяной»), ГЕНдиректор или собственник должен контролировать ПДЗ ежедневно, причем привлекать к этому операционного директора, финансового менеджера и службу безопасности.
Дебиторская задолженность – это актив предприятия, финансовый инструмент, позволяющий развивать бизнес. Ты продал товар или услугу с отсрочкой платежа и знаешь, что партнер заплатит – он обязан. И в этой сделке сидит твоя маленькая маржа. Однако переход платежа из ДЗ в ПДЗ создает угрозу потерять всю маржу, заработанную на этом партнере. И даже больше.
Нужно сделать все возможное и невозможное, чтобы твои деньги работали на тебя, а не на развитие чужого бизнеса. Задача ГЕНдиректора – организовать систему, при которой за каждый рубль ДЗ и ПДЗ в компании будет отвечать уполномоченный сотрудник, например кто-то из руководителей или менеджеров. ГЕНдиректор при этом должен держать руку на пульсе и контролировать ПДЗ ежедневно. А если нужно – то подключаться лично, заниматься возвратом, договариваться.
Вот случай из моей практики. Узнаю, что страховая компания «Континенталь» зашаталась – не платит. Открываю нашу дебиторку – там у «Континенталя» приличная сумма. Звоню их ГЕНдиректору.
– Олег, за тобой такая-то сумма.
Из разговора понимаю, что у них действительно не все хорошо.
– Владимир, даешь минус 15 [дисконт 15 %] – все отдам прямо завтра, – отвечает.
– По рукам, Олег.
Так я вернул 85 % долга. А те, кто ждал, когда «Континенталь» рассчитается с ними полностью, ждут до сих пор. Надо же понимать: страховая компания – это никаких активов, только компьютеры. У них все в аренде – это такой бизнес.
Настоятельно не рекомендую доводить дело до судов. Ну пойдешь в суд, подашь заявление. Пока его рассмотрят – одно заседание, второе, третье… Пока вынесут вердикт. Пока ответчик подаст кассационную жалобу – и ее должны рассмотреть. Только после этого может быть принято решение. Все очень долго и мучительно. А судебные приставы? Мы это проходили: у каждого на столе лежат 30–40 исполнительных листов. Приставу некогда разбираться в спорах хозяйствующих субъектов. Дебитор и так не выполнил обязательств – если на него подать в суд, он еще и разозлится, и желание платить у него напрочь пропадет.
Случается еще, что задолжала компания, но пока шли переговоры, пока готовили исковое заявление, дебитор официально стал банкротом. И тогда иск надо подавать к физическому лицу. Ты оказываешься последним в очереди – хорошо, если 25-м, а то и 137-м. Так что суд – это всегда потери. Мой совет: не суйтесь в круги судебного ада – потеряете и время, и деньги. Вместо этого договаривайтесь. Например: «Я тебе дам дисконт 10 %, а ты заплати сегодня». Или: «Даю минус 20 % от суммы – заплати на этой неделе». Либо: «Скидываю 30 % – заплати в этом месяце». Выбирайте приемлемую для себя скидку и смело ее предлагайте.
Не ждите, что дебитор сам привезет вам в офис всю сумму целиком. Если не заплатил в более-менее нормальное время – очень сомнительно, что заплатит в жесткий кризис. Мой подход: лучше умерить аппетит, но получить большую часть денег. И пустить их в оборот – чтобы они принесли маржинальную прибыль.
Выберите время, когда будете анализировать ДЗ и ПДЗ компании. Назначьте ответственных за каждую сумму и каждого контрагента. Если посчитаете нужным, подключайтесь сами.
Антикризисный удар № 6. Оптимизировать фонд оплаты труда
Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей.
Продолжаем набирать скорость, готовимся обгонять. Приступаем к оптимизации крупных статей расходов. Традиционно крупнейшая статья компании – фонд оплаты труды (ФОТ), включающая и страховые взносы. Знаю компании, в которых ФОТ доходит до 70–80 % расходной части. В кризис его нужно оптимизировать. У нас на предприятии, к примеру, ФОТ составлял 25 % валовой прибыли.
Главная антикризисная мера – сокращение числа сотрудников. Она необходима, хотя при этом и нужно резать по живому. О том, как грамотно сокращать персонал, как изменять соотношение постоянной и премиальной частей зарплаты, переводить сотрудников на сдельно-премиальную форму, мы еще поговорим в этой книге, когда будем набирать четвертую скорость.
А пока прошу вас посчитать соотношение ФОТ и валовой прибыли. Какая цифра получилась? Сравните с соотношением, которое было в три докризисных месяца. А потом решите, какое соотношение будет для вас приемлемым на следующий месяц или квартал.
Например, возьмем коронакризис.
1. Считаем соотношение ФОТ и валовой прибыли в 2019 году.
2. Считаем соотношение ФОТ и валовой прибыли в течение января – марта 2020 года.
3. Планируем, какое соотношение нас устроит на апрель – июнь 2020 года.
Да, слышу вопрос: сейчас все говорят о сокращениях сотрудников, но государство же дает кредиты на выплату зарплаты… Что делать? Отвечаю. 11 мая 2020 года президент России объявил: государство запускает программу зарплатных кредитов для компаний. Ставка – 2 %. Платить проценты каждый месяц не нужно. Если предприятие сохранит минимум 90 % сотрудников в течение года, кредит погасит государство. А при сохранении от 80 % штата – спишут половину кредита и процентов. Но дорога ложка к обеду: до 11 мая множество компаний малого бизнеса просто не дожили – меры запоздали.
К тому же льготный кредит могут получить только отрасли, «пострадавшие от коронакризиса». А кто пострадал, определяет правительство. И список компаний вызывает вопросы и претензии, а не попавшие в перечень остались без поддержки.
В то же время государство не помогло бизнесу решить огромную, может быть, главную проблему (для малого бизнеса – точно) – проблему арендных платежей. В стране был фактический карантин, а вот режима ЧС не было. И бизнес не мог требовать снизить арендную ставку. То есть компания фактически оказалась закрыта, простаивала и не получала прибыли, а снятые для функционирования помещения должна была оплатить по полной.
В октябре 2019 года Минэкономразвития России сообщило: за год в стране закрылись более 600 тысяч предприятий. В 2020 году, боюсь, их окажется в два-три раза больше.
Но вернемся к «зарплатным» кредитам. Брать или не брать – вот в чем вопрос. Речь не только о коронакризисе – посмотрим шире: стоит ли в любой кризис брать кредит на выплату зарплат? Конечно, каждый ГЕНдиректор или собственник волен сам принимать решение. Но я не сторонник подобных действий, да и «подарков». Почему? Возвращаю вас к уроку кризиса 1991 года: не надейся на государство – только на себя.
Уверен: нужно самому становиться сильнее. И это заставляет еще более трезво оценить ситуацию. Вы взяли кредит и выплатили зарплату. Но ведь на нее нужно заплатить государству 15 % страховых взносов! Это первое. Второе: взятый кредит нагрузил ваш мозг непростой задачкой. Вам установили жесткие рамки: нельзя, например, уволить больше 10 % сотрудников. А сокращение штата – одна из первых, необходимых антикризисных мер! И вы своими руками лишаете себя возможности ее применить.
Ну и третье: оставайтесь оптимистом, но готовьтесь к худшему. Не факт, что через несколько месяцев кризис обязательно отступит, а не станет глубже, что ситуация на рынке хотя бы откатится к докризисной. А если один кризис перетечет в другой и риски углубятся? Брать еще кредит? Вопрос, как говорится, риторический.
Я убежден: на случай кризиса у каждого ГЕНдиректора или собственника должна быть финансовая подушка безопасности. Спасательный круг, который поможет удержаться на плаву во время шторма. Если у ГЕНдиректора или собственника нет финансовой подушки – какой же он управленец?!
Финансовая подушка может быть в виде резервного фонда на предприятии, депозита собственника в банке или даже лежать у него дома – пачкой наличных под матрасом или в тумбочке. Главное, чтобы она была.