Продавец набирает номер: «Иван Иванович, это ваш менеджер Сергей. Сейчас все на самоизоляции, но мы работаем, помним о вас, ценим. В начале июня планируем возобновить работу. Как только откроемся – сразу вам позвоню. А вы, Иван Иванович, тоже на самоизоляции? А что читаете? Знаете, прочел такую интересную книгу. Рекомендую…»
В любой ситуации поддерживайте отношения с клиентами. Поздравляйте их с праздниками. Пасха – отлично. 9 Мая – великий день, обязательно поздравьте. 12 июня – тоже прекрасный праздник! 30 лет новой России, 30 лет демократии и рыночных отношений. 30 лет открытым границам и новой жизни. 30 лет, как по нашим дорогам стали массово бегать иномарки, которые раньше мы изредка видели в журналах. 30 лет, как мы приобщились к мировой цивилизации. Прекрасный повод поздравить! Сначала ключевых клиентов, а потом остальных.
Если у вас рвется ДДС и в компании отрицательный денежный поток, предложите VIP-клиенту товар с огромной скидкой, пусть даже с денежными потерями для себя. Звоните или встречайтесь лично: «Иван Иванович, мы вас очень ценим. Понимаем, всем сейчас тяжело. По этой причине делаем вам уникальное предложение: у нас себестоимость 350 тысяч, а вам делаем скидку. Продаем за 300».
Ведь даже во время обгона, особенно если дорога идет в гору, иногда разумнее врубить пониженную передачу, чтобы на повышенных оборотах машина стала приземистее и проворнее. Вам доводилось водить автомобиль с механической коробкой передач? Тогда вы должны помнить этот эффект.
Понижая передачу, вы тем самым повышаете скорость. Вы получили живых 300 тысяч: 200 уйдут на зарплату, 100 – на аренду. ДДС не разорвался, и вы сделали подарок ключевому клиенту. Если он порядочный и человечный – оценит и не уйдет. Да еще и посоветует друзьям и знакомым. Можно его к этому мягко подтолкнуть: «Иван Иванович, вам продаем по такой-то цене. Нет ли у вас случайно партнера-товарища, который бы тоже у нас купил? Немножко по другой цене, чуть дороже. Вам-то мы с большим дисконтом отдаем».
Или вывели вы на рынок новый продукт/услугу (об этом антикризисном ударе мы еще поговорим). Кому предложите в первую очередь? Разумеется, ключевым клиентам: «Иван Иванович, у нас новинка. Вам первому предлагаем. По антикризисной цене». Если продаете услугу – сделайте акцент: «Хотим, чтобы ваш бизнес был более эффективным. Разработали такую услугу, предлагаем вам первому».
Опять-таки: не забывайте собирать рекомендации через VIP-клиентов. Если Ивану Ивановичу пока не нужно, «у него запасы», «он повременит», не стесняйтесь спросить: «А не знаете, кому из вашего окружения наш продукт или услуга будут полезны? Могли бы дать рекомендацию?»
Не теряйте времени. Вывели новый продукт или услугу на рынок – рекламируйте, доносите информацию о ней по эффективным каналам. Напишите письма клиентам. Ключевым, и не только.
Еще один важнейший совет ГЕНдиректору. Если вдруг узнали, что VIP-клиент смотрит в сторону конкурента – бросайте все и просите о встрече. Лично. Занимайтесь только им. В кризис нет дела важнее: клиенты дают доходность, приносят прибыль. Все остальное в годы кризиса – это расходы.
Мы обогнали кризис в 2008-м, не потеряв ни одного из 100 VIP-клиентов! Как это нам удалось? Мы поздравляли их с днем рождения, приглашали на мероприятия. Дарили подарки, делали скидки. Информировали о новых товарах и услугах. Всегда в нужную минуту оказывались рядом.
Определите ключевых клиентов компании. Разделите их между топ-менеджментом и сотрудниками. Станьте для них надежным товарищем и верным помощником.
Антикризисный удар № 14. Составить расстрельные списки клиентов и взвести курок
Подумав – решайся, а решившись – не думай.
После ключевых клиентов (они же VIP’ы) пора приниматься за клиентов убыточных. Американский предприниматель Майк Микаловиц в книге «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета»[16] предлагает называть их «расстрельным списком». Мне кажется, это чересчур. Но с сутью явления я согласен.
В голове большинства ГЕНдиректоров обитает естественное, на первый взгляд, убеждение: чем больше клиентов, тем лучше компании. Это верно, но лишь отчасти. Важно не только количество, но и качество. В 2008 году мы проанализировали клиентскую базу и увидели: есть огромная группа (больше сотни) клиентов, приносящих нам убытки.
Эти люди заключили договоры на сервис 5–9 лет назад и ежегодно их пролонгируют по старым ценам. К клиентам при этом никаких претензий у руководства компании быть не может. Пролонгацией занимается менеджер, не знающий себестоимости сервиса. Он открывает договор: все хорошо, можно продлевать. С цифрами же при этом не разбирается. У клиента претензий нет? Отлично: ставим печать, подписываем. Свою работу менеджер выполнил.
Рынок рос, а мы таким образом не глядя продлевали тысячи договоров. Но пришел кризис. И мы подсчитали себестоимость услуг. Сели за ревизию клиентской базы – и ужаснулись, осознав, сколько теряем. Поэтому настоятельно рекомендую: в кризис глубоко вникайте в операционную деятельность бизнеса – сэкономите много денег.
Мы приняли решение: решать проблему. Да, жуть как не хочется терять клиентов. Но надо действовать. Пригласили всех «убыточных». Честно рассказали о ситуации. Предложили перезаключить договоры: по новым, приемлемым для нас ценам. Если нет – пожалуйста, вот список московских предприятий, где вы можете обслуживаться дальше.
Примерно две трети согласились на новые условия – и мы были им очень признательны. Остальные отказались и ушли к конкурентам из нашего списка. Мы же таким образом убили двух зайцев: избавились от балласта в клиентской базе и помогли конкурентам разориться. Ведь направленные нами по конкретным адресам клиенты теперь там будут требовать тех же самых скидок, которые получали от нас. И не факт, что у конкурентов хватит ума им отказать.
Аналитики Harvard Business Review в 2013 году задались целью выяснить, какие же клиенты приносят компаниям проблемы вместо прибыли. Опросили десятки менеджеров из 36 фирм США и Европы. Проанализировали клиентские базы пяти компаний из списка Fortune 1000 (тысяча крупнейших компаний США, ранжированных по уровню дохода). В результате выкристаллизовались четыре типа клиентов.
Претендующие на особое обслуживание. Они отнимают много времени у клиентских служб: купят на тысячу, а внимания потребуют на две. Полчаса будут выбирать товар, потом еще по телефону техподдержки вынесут мозг оператору. Все это приводит к дополнительным издержкам.
Снижающие доходность. Сначала приносят прибыль, а потом быстро ее уносят. В торговых компаниях – из-за возврата товара. При продаже услуг – из-за преждевременного отказа от контракта или займа.
Выжимающие максимум из промоакций. Покупают в основном товары и услуги, на которые дается большая скидка. Почти не интересуются предложениями по обычной цене.
Экономящие, строго следящие за тратами. Тратят на ваши товары или услуги заранее определенную, обычно небольшую сумму. Со временем затраты компании на обслуживание подобных клиентов растут, а доход остается прежним.
В кризис будьте особо внимательны с этими четырьмя типами. Вычислите их в своей клиентской базе, посчитайте, какой доход (или убыток) они вам приносят. Если минусов окажется больше, чем плюсов, действуйте: прощайтесь. А про себя, не вслух, можете вспомнить французский анекдот про покупателя, которому продавец вместе с чеком протягивает презерватив: «Но я его не покупал». – «Не беспокойтесь, мы его вам дарим. Это часть нашей бизнес-стратегии: мы считаем, что такие клиенты не должны размножаться!»
Подсчитайте себестоимость товаров/услуг компании. Проанализируйте клиентскую базу: есть убыточные клиенты? Или те, с кем вы работаете «в ноль» – по себестоимости? Если нашли, приглашайте их на переговоры и предлагайте перезаключить контракт.
Антикризисный удар № 15. Увеличить процент повторных продаж
Прошли времена, когда было достаточно просто хорошего сервиса. Сегодня клиентов нужно удивлять, и удивлять постоянно.
В книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»[17] Шоул приводит статистику по повторным продажам.
• Привлечь новых клиентов в среднем стоит в 5–10 раз дороже, чем удержать старых.
• Если сократишь отток клиентов всего на 5–10 %, можешь принести компании до 75 % дополнительный прибыли.
• По мере насыщения рынка расходы на привлечение нового клиента растут, а на удержание остаются на стабильном уровне.
Считаю, что этих аргументов достаточно, чтобы показать важность повторных продаж. Именно по их количеству я определяю, насколько грамотно компания выстроила отношения с клиентом.
В эпоху тяжелых кризисов повторные продажи не просто важны – бесценны. Обеднела мировая экономика – и бюджеты государств, и компании. Обеднели потребители. В большинстве случаев клиентов у бизнеса станет меньше. Поэтому нужно особенно дорожить сегментом постоянных клиентов. Каждый на вес золота.
Задача ГЕНдиректора в кризис – организовать в компании максимально эффективный процесс превращения потенциальных и «разовых» клиентов в постоянных. И их удержание. А затем ежедневное отслеживание этого показателя:
• Сколько было потенциальных покупателей?
• Сколько стали клиентами?
• Каков процент повторных покупок?
Оптимальная ситуация: налаживанием постоянных продаж занимается вся компания. Топ-менеджмент наряду с продавцами отрабатывает самых перспективных клиентов, в первую очередь ключевых. Компания находится с ними в постоянном общении. Определена и частота взаимодействия (звонки, встречи). Для остальных клиентов отдел маркетинга разработал и согласовал стратегию повторных продаж. Для каждого сегмента клиентов – целевое предложение.