дел продаж выполняет планы, даже порой перевыполняет, но до «пятилетки за три года» недотягивает. А парни из отдела маркетинга давно не привозили наград за рекламу с международных конкурсов…
Недовольство есть, и надо действовать, решать проблемы. Но всегда что-то мешает: не доходят руки, не хватает времени, силы воли. Да и рынок растет, все вроде и так нормально…
В бизнесе есть поговорка: «Придумай кризис, чтобы изменить то, до чего не доходили руки». А когда кризис действительно пришел, ничего придумывать не приходится – все уже придумалось само собой. Пора вытаскивать тот самый «долгий ящик», в который вы годами складывали проблемы, и – решать, решать, решать. Пока этот ящик не стал совсем неподъемным и не утянул на дно.
Составьте список вопросов, которые давно хотели решить. Нужно оцифровать компанию? Всех «посадить на цифру», определить каждому сотруднику KPI (ключевые показатели эффективности) и жестко их контролировать? Сейчас самое время! Приходится постоянно подталкивать-пинать коммерческого директора? Просить его работать лучше? Увольте его, станьте коммерческим директором сами.
Продавец Сергей стал для компании «якорем»: не выполняет план, зато все время нудит? Отравляет атмосферу в коллективе? Увольте, решите проблему, пока не стало хуже. Что на складе? Давно собирались начать считать оборачиваемость товара? Хотите разобраться, почему одна позиция лежит месяц, другая полгода, а в дальнем углу вообще скопилось неликвидов на два-три миллиона… Наведите порядок!
Нужно изменить систему мотивирования в команде? Перевести бухгалтерию, производственников, программистов, юристов, HR-специалистов на сдельно-премиальную систему? Вперед! Пора завязать фронт-офис на командный бонус? Хотите, наконец, чтобы они поняли, что получают зарплату не за то, что каждый день приходят на работу в 9 утра, а в 6 вечера из него уходят, что платят им за деятельность, за общий результат, за кассу? Лучше времени для этого, чем сейчас, не будет.
Кризисная ситуация вам в помощники. Кадровые, зарплатные вопросы сейчас решать проще. Сотрудники понимают, что найти новую работу теперь будет сложно. Что в кризис стабильный доход – подарок небес. Что нужно держаться за свое место, работать больше и качественнее. Они будут легче принимать перемены в компании. А кто не согласится – всего хорошего, до свидания! Не держите: вам не по пути.
По сути, в кризис ГЕНдиректор или собственник проводит два типа преобразований в компании.
1. Запоздалые «обычные», которые и так нужно было провести еще вчера, но что-то все время мешало.
2. Срочные антикризисные, которые помогут компании стать еще сильнее.
Действуйте смело и решительно.
Составьте список непопулярных решений и мер, которые вы боялись, не хотели или не успевали провести до кризиса. Начните их системно внедрять.
Антикризисный удар № 19. Запустить панель управления компанией
Управлять – значит действовать.
Язык бизнеса – цифры. Если сотрудник больше пяти минут рассказывает мне о своей работе, не называя цифр, я посылаю его… на телеграф. Это одно из немногих предприятий в стране, где слова стоят денег. А в бизнесе нам нужны цифры. В кризис ГЕНдиректору или собственнику необходима панель управления компанией. Это фундамент бизнеса. Собранные в одном месте ключевые цифры, показывающие состояние компании. Для этого весь бизнес должен быть оцифрован.
Оцифровкой бизнес-процессов я начал заниматься в 2002 году. Каждый сотрудник получил свою персональную панель управления с персональными ключевыми показателями эффективности (KPI). Все четко знали свои цели на месяц, неделю и даже на день. Появилась личная ответственность: парковщик, директор по продажам, финансовый директор и председатель правления перестали «работать работу», а стали ответственными за результаты и из-за этого целеустремленными.
Я нацелил систему материального стимулирования на ключевые показатели. Всё вместе заработало четко и результативно. Это позволило сэкономить сложившиеся в годы часы, растянувшиеся на километры слова, а также литры пота и килограммы наличных купюр. Появилось время для творчества, обучения, инноваций и даже для самих себя.
Панель управления на основе ССП сигнализировала, на какой скорости двигается бизнес и на какие педали следует нажать, где появились точки роста, кто и почему тормозит. Система приучила всех владельцев бизнес-процессов фокусироваться на главном и важном.
Я сторонник сбалансированной системы показателей – ССП. Ключевые показатели в ней разбиты на пять категорий:
а) Финансы.
б) Рынок (клиенты и конкуренты).
в) Бизнес-процессы.
г) Масштабирование.
д) Персонал.
На этой же системе, как вы уже верно заметили, построены антикризисные удары, которые мы рассматриваем в этой книге.
В кризис я дважды в сутки анализирую 100–120 показателей – утром и вечером. Зачем нужен такой тотальный контроль? Чтобы управлять кризисом. Определить тенденцию и принимать быстрые решения. Сегодня падаем сильнее, чем вчера? Реагирую молниеносно и жестко. Падение замедлилось? Падаем медленнее конкурентов? Значит, мы на верном пути: укрепляемся и оптимизируем бизнес-процессы дальше. Падение прекратилось? Достаем бюджет развития…
Когда рынок растет, я советую выбрать ключевые показатели на панели управления и сфокусироваться на них. В кризис нужно отслеживать все. Мелочей больше нет! Однако имеется группа показателей, которой следует уделять максимум внимания. Анализировать и жестко контролировать. Это показатели будущего: они помогают понять, куда движется компания, какая судьба ее ждет.
Финансовые показатели будущего:
• динамика выручки;
• дебиторская задолженность и просроченная дебиторская задолженность (ДЗ и ПДЗ);
• кредитные ресурсы.
Показатели будущего, связанные с рынком:
• количество потенциальных клиентов;
• инвестиции в рекламу (ROMI).
Показатели будущего, связанные с бизнес-процессами:
• рекомендации (сколько клиентов посоветовали вашу компанию друзьям/знакомым);
• контрактование (сколько контрактов заключили, но еще не выполнили);
• количество новых товаров, которые мы готовим к выходу на рынок сейчас.
Показатели будущего, связанные с персоналом:
• часы обучения сотрудников (чем больше обучаем, тем лучше будут результаты);
• предложения от сотрудников по улучшению бизнеса.
В бизнес-практике я встречал три типа ГЕНдиректоров и собственников. Первые принимают бизнес-решения на основании цифр – показателей компании. Вторые полагаются на собственные наблюдения. Они идут «в народ» – к сотрудникам, на производство, в свои магазины. Увидел, подумал, проанализировал – принял решение. Третьи доверяют только своей интуиции.
Второй и третий варианты годятся, но с тремя оговорками: как эксперимент; только в условиях растущего рынка; только если речь идет о маленькой компании.
В кризис главный и, по сути, единственный советчик ГЕНдиректора и собственника – цифры, показатели работы компании. Если принимать решения на основе наблюдений и интуиции, очень скоро обнаружишь себя лежащим в кювете. С записью в протоколе ДТП: «Бизнес восстановлению не подлежит».
Оцифровывайте компанию. Создавайте свою панель управления бизнесом. Утром и вечером анализируйте показатели, принимайте решения только на основании цифр. Выберите показатели будущего. Уделяйте им максимум внимания, держите их на постоянном контроле.
Антикризисный удар № 20. Провести ревизию активов
На протяжении всей моей жизни двумя моими величайшими активами были психическая устойчивость и настоящий ум.
В кризис должны работать все активы компании. Но для начала нужно понять, чем располагает компания, а для этого провести ревизию активов. До этой не самой сложной процедуры у ГЕНдиректора в мирное время часто не доходят руки. Что-то закупили, галочку в отчете поставили, положили на складе. Не используем, забыли. Сейчас самое время вспомнить.
Меня часто спрашивают: каким компаниям нужно проводить ревизию? Только занятым производством? Да, им ревизия необходима. Но в кризис она нужна всем бизнесам: и торговле, и сфере услуг… Иначе не понять, насколько эффективно работает бизнес. Для понимания считайте коэффициент использования производственной мощности (КИПМ). Это отношение фактической мощности предприятия к плановой (потенциальной), умноженное на 100 %.
КИПМ = Фактическая производственная мощность / Потенциальная производственная мощность × 100 %
Расчет КИПМ показывает:
• Насколько часто используется актив.
• Есть ли простои в его работе. Если да, то почему?
• Относительный размер прибыли, которую приносит актив.
• Нужна ли модернизация: можно ли выжать из актива больше?
Когда рынок растет, допустимым считается КИПМ 80–82 %. В кризис добивайтесь показателя не менее 90–95 %. Если актив дает меньшую эффективность, думайте, как от него избавиться. Продать, сдать в аренду? Иначе актив может превратиться в пассив: «якорить», тормозить компанию.
Если актив никто не покупает и в аренду не берет, то есть он вообще никому не нужен, лучше его списать. Пусть даже с убытком! Зафиксировать в бюджете. Это позволит избавиться от хлама. А когда нарастите финансы, купите новый, лучший и по отличной цене.
Важный совет: в кризис проводите управленческий учет на основе управленческой амортизации. Активы подешевели, и нужен управленческий баланс. Новый автомобиль стоил 3 миллиона; не успели поставить его на учет – его цена на рынке уже 2,7. А в балансовой ведомости актив записан как 3 миллиона. Тем более что в кризис машины покупают меньше (если вообще покупают). То же со станками, оборудованием, недвижимостью. Поэтому составьте управленческий баланс.