Весной 2020 года всему миру стало окончательно понятно: командовать бизнес-парадом теперь будет интернет. В период изоляции люди распробовали прелести онлайн-торговли. Удобно, часто дешевле, с доставкой прямо в квартиру. Знаю, у многих возникли два вопроса: «Почему мы не делали так раньше?» и «Зачем теперь покупать по-прежнему (ездить в супермаркеты и т. д.)?»
Впрочем, кризис 2020 года только ускорил процесс, начавшийся гораздо раньше. Вот несколько показательных цифр.
• Объем мирового рынка онлайн-торговли в 2019 году вырос на 17,9 % и достиг 3,5 триллиона долларов, сообщается в исследовании агентства Internet Retailer.
• Россия в 2019 году вошла в тройку мировых лидеров по темпам роста онлайн-торговли. По данным аналитического агентства Data Insight, за год в России было оформлено 425 миллионов заказов. Выручка составила 1,6 триллиона рублей. Онлайн-продажи кофе, шампуней и кормов для животных выросли на 125 %, 103 % и 122 % соответственно.
• Рынок онлайн-доставки продуктов питания и товаров повседневного спроса в России вырос в 2019 году на 50 %. При этом интернетом в стране пользуются 95,8 млн человек в возрасте от 12 лет – 78 % населения страны.
Убежден: будущее – за онлайн-продажами. Поэтому 1 сентября 2019 года я открыл онлайн-школу Владимира Моженкова. Весенняя самоизоляция 2020 года, кстати, этому только помогла: высвободила время, которое я направил на развитие нового направления. Моя ближайшая цель – записать 20 курсов. Уже 10 курсов, 86 уроков записаны. Приходите учиться! Гарантирую: будет интересно и очень полезно.
Если вы в своем бизнесе до сих пор не внедрили онлайн-продажи, сделайте это срочно. Да, время упущено, но дверь еще не захлопнулась – место на рынке есть. Конечно, учитывайте специфику ваших продуктов и услуг. Но в любом случае обязательно идите в интернет.
Не забывайте, что делать вам это придется в неблагоприятных условиях. Доходы населения падают. Так что заранее продумайте сетевой поход к вершинам рынка, чтобы он вас не разорил. Идеальный вариант: найдите знакомого ГЕНдиректора компании, освоившей интернет-продажи. Обратитесь к нему за помощью. Можете заплатить ему или его команде – в разумных пределах, разумеется. Пусть запустят проект: поставят вам интернет-продажи, опишут бизнес-процессы, введут в курс дела и технологии. Дальше вы сами.
Но будьте внимательны. Не загоните себя в сетевую ловушку. Например, работаете в рознице, продаете с наценкой 15 %. Запускаете онлайн-продажи, начинаете продавать с наценкой 7 %. Тем самым вы рубите сук, на котором сидите. Продумайте ценовую политику. Как вариант, разведите разные группы товаров в онлайн и офлайн. Часть ассортимента продавайте только через интернет, часть – только в розницу или мелким оптом.
И еще несколько своевременных советов.
1. До кризиса вы выпускали продукцию. Ее скупали дилеры, дистрибьюторы, оптовики. Теперь создавайте свою дилерскую сеть! Раньше вы продавали оптом, партиями, имели маржу 10–30 %. А посредник накручивал еще 20–40 % и продавал в розницу. В итоге потребитель платил двойную цену относительно себестоимости. Уберите лишнее звено: организуйте прямую интернет-торговлю.
2. Создайте розничную сеть. Допустим, у вас производственный цех в спальном районе. Раньше вы просто продавали товар оптовикам. Теперь откройтесь миру шире. Прямо в цеху, на производстве запустите розничный магазин. Говорите клиентам: «У нас цены производителя!» И показывайте-доказывайте: водите экскурсии на производство, пускайте всех желающих.
Да, это затраты – но только в первое время. И они быстро окупятся. Вы заработаете. Откроете еще один магазин в хорошем месте – благо в кризис помещение можно арендовать дешево. Потом второй, третий. Создадите розничную сеть. И где он там, кризис? Далеко позади?
Чтобы у вас не осталось сомнений, что будущее уже здесь, еще один факт. Тоже из темы онлайн-торговли. В 2019 году один крупный российский интернет-магазин запустил функцию примерки кроссовок в дополненной реальности. Пользователи мобильного приложения смогли «примерить» больше 100 моделей мужских и женских кроссовок. Объяснить словами, как это работает, непросто. Лучше увидеть. Но согласитесь: интересно, да? Цепляет? Хочется зайти и попробовать! И не только нам с вами. Аналитики компании-инноватора рассчитали, что онлайн-примерка увеличит продажи кроссовок на 8–9 %.
Если вы уже освоили интернет-продажи – отлично, развивайте это направление. Если нет – осваивайте срочно. Изучите опыт компаний, у которых получилось. Обратитесь к знакомым ГЕНдиректорам. Запросите помощь. И вместе с коммерческим директором, маркетологом найдите способы, как можете быстро и эффективно увеличить продажи через интернет.
Антикризисный удар № 25. Провести ревизию бизнес-процессов
Всегда жаль бросать то, что ты создаешь вокруг себя, чем обрастаешь, что умеешь и знаешь. Здесь все так знакомо, а там, в неизвестности, страшно и неясно. Лучше синица в руках, чем жираф в облаках. Но все-таки нужно уметь менять стратегию. Нужно уметь сворачивать с пути, искать другие модели поведения, пробовать что-то новое, иногда шагать назад, если, помыкавшись, понимаешь: того, чего так хотел, достичь не удается.
Кризис – время жестокой дилеммы: ты или эффективный, или мертвый. За 30 лет российский капитализм доказал, что он умеет добиваться высоких результатов. Но есть проблема: успех обеспечивается слишком большой ценой, огромными затратами. А в кризис мы этого позволить себе не можем, поскольку нам нужна высокая эффективность с минимальными издержками.
Мы уже оптимизировали расходы. Почистили-подсушили склады. Сократили один уровень управления. Дальше, на четвертой скорости, разберемся с сокращениями штата: выясним, кого, как и когда увольнять. А пока примемся за оптимизацию бизнес-процессов. Без нее нельзя обойтись по двум причинам.
Причина первая. Изменились и рынок, и потребитель, клиент. Рынок просел, клиент стал беднее. Доходы уменьшились, вера в светлое экономическое будущее пошатнулась. Еще вчера он заезжал и с улыбкой закупал пять единиц вашего товара. А сегодня, проезжая мимо с кислой миной, машет рукой и кричит: «Спасибо, пока не куплю. Потерплю». Грустная кризисная история.
Другой клиент закупал товар ежемесячно, теперь – раз в квартал. Третий забегал каждый вечер за чем-нибудь вкусненьким к чаю – теперь же приходит только по субботам с длинным списком покупок и выбирает что подешевле. А четвертый потерял работу, поэтому покупает только самое необходимое и элементарное: хлеб, сахар, картошку и макароны… Потребитель изменился. Значит, нужно срочно меняться и бизнесу. По-другому общаться с клиентом. Чуть-чуть иначе работать. Об этом мы уже говорили.
Причина вторая. Мы уже начали меняться. 24 раза ударили по кризису. Сбросили балласт. Вполне вероятно, избавились от нытиков и «якорей». Однако они пусть и плохо, но работали, и теперь их работу должен делать кто-то другой. Брать новых сотрудников не вариант – бюджет не позволяет. Значит, будем больше выжимать – в хорошем, разумеется, смысле – из имеющихся кадров.
Да, я не считаю аморальным предлагать хорошему сотруднику работать за двоих за одну зарплату. Потому что если взять за основу социалистический подход (если кто забыл, «от каждого по способностям – каждому по труду») и не повышать «норму эксплуатации трудящихся», то очень скоро наступит «достойная альтернатива»: работнику придется не работать совсем ни за какие деньги. Или работать еще больше, но за гораздо меньшие, чем сейчас.
Повышая нагрузку на команду в условиях кризиса, ГЕНдиректор не наживает дополнительных богатств, а спасает рабочие места (и источник дохода) для всех членов экипажа. И об этом надо говорить сотруднику прямо: или ты эффективен на рабочем месте, или я тебя уволю, чтобы не погибнуть всем остальным.
Собираясь уволить сотрудника, изучите список его задач – что он делает, за что отвечает. И решите, кому вы их можете передать. За каждым бизнес-процессом должен быть закреплен сотрудник: он ведет, он отвечает.
Определите по каждому сотруднику:
• Кто делает?
• Что делает?
• Как делает?
• Где делает?
• С каким качеством делает?
• За какое время делает?
• Перед кем отчитывается?
Возникает закономерный вопрос: раньше за бизнес-процесс отвечал узкий специалист, теперь его уволили. Как не потерять в качестве? Ответ: расширяйте зону ответственности других сотрудников. Обучайте их новым навыкам. И даже шире – смежным профессиям.
Мы много говорили об оцифровке бизнеса, но не грех повторить. Только цифры! Каждому сотруднику – ключевые показатели (KPI). Получил новый пакет задач – в нагрузку KPI по ним. С вас – анализ и контроль. Важнейший момент – атмосфера в коллективе. Часть управленцев ушла или переместилась на уровень ниже. Но теперь нужен еще более строгий контроль, чем раньше. И здесь помогут прописанные ключевые показатели. Ежевечерний отчет, никакой болтовни, никакого «я звонил, я так старался, но не получилось».
Также я рекомендую в кризис немного увеличить нормативы. Например, для отдела продаж. Это может показаться странным: как, зачем? Людям ведь и так тяжело! Но, во-первых, это психология. Сотрудники быстрее поймут, что пришел кризис, что нужно сплотиться и ускоряться всем вместе. Во-вторых, мы же помним статистику: офисный работник непосредственно трудится около 50 % времени. Из личного опыта знаю, что не только офисный. На складе могут «пойти за товаром» и пропасть на полдня. Мастер сервиса вдруг убыл «искать инструмент» – и часами никто не может доискаться самого мастера. А пять чашек кофе в день? А пятнадцать сигарет? А посидеть-подождать, пока начальник даст распоряжение, хотя сам мог все сделать? Представьте, сколько времени на это уходит! И смело поднимите нормативы.