Чтобы легче запомнить, предлагаю простую аббревиатуру: ООМ. В кризис сотрудники должны быть:
1. Оцифрованы.
2. Обучены.
3. Мотивированы.
Тогда бизнес-машина сможет набрать нужную для обгона скорость.
Срочно оцифруйте компанию, если этого еще не сделали. Определите KPI каждого сотрудника. Пересмотрите и перераспределите бизнес-процессы, назначьте ответственных. Если кого-то увольняете, шлифуйте процессы так, чтобы «отряд не заметил потери бойца», а стал еще эффективнее. Поднимите нормативы – хотя бы в пробном режиме.
Антикризисный удар № 26. Выпустить новый товар или услугу
Инновация отличает лидера от догоняющего.
Кризис – время, когда все замирает. Как в старой песне: «Все здесь замерло до утра». Замер рынок. Прижались к обочине и затаились конкуренты. Замер потребитель. До утра ли? В любом случае сейчас самое время для обгона – пусть без выезда на полосу встречного движения. Самое время для мозгового штурма: что нового вывести на рынок, чтобы удержать клиентов и заполучить новых?
Тяжелейший кризис 2008–2009 годов породил компанию Airbnb. Сейчас это крупнейшая мировая онлайн-площадка по сдаче и съему жилья на небольшой срок. 191 страна, 65 тысяч городов мира. Миллиардные обороты. Процент от каждой сделки. А начинался Airbnb, как и все бизнесы, с осознания проблемы.
Кризис разразился на рынке ипотечных облигаций. Миллионы людей оказались перед выбором: ценой огромных потерь сохранить недвижимость или отказаться от нее? Сохранившие задумались, как на своей недвижимости заработать. И придумали: начали пускать незнакомцев со всего света пожить в своих квартирах. За небольшую, по меркам гостиниц, плату. Путешественники от идеи пришли в восторг: экономия, домашний комфорт, возможность пообщаться за ужином с местными жителями… Сейчас это кажется естественным, но до 2008 года люди просто боялись пускать посторонних пожить в своей квартире или доме. Кризис изменил мышление, дал старт многомиллиардному бизнесу.
Ответьте себе: какую проблему клиентов я могу решить новым продуктом? Подумайте, подключите команду. Крутите головой на 360 градусов, считывайте слабые сигналы от потребителей. Не стесняйтесь спрашивать у них напрямую. Собирайте и анализируйте обратную связь.
Но, обнаружив такую идею, не теряйте головы. Не забывайте: кризис. Если понимаете, что на разработку и выпуск продукта нужен минимум год – откажитесь пока от идеи. Сейчас время повышенной неопределенности, неизвестно, что ждет за поворотом. Ситуация может ухудшиться, и тогда не хватит ресурсов. Вы не только не заработаете, но и потеряете.
Если же вы можете разработать и вывести на рынок новый продукт или услугу за 1–6 месяцев, действуйте! Допускаю, можно даже взяться пусть за затратный, но зато маржинальный продукт. В этом случае делайте «пилот»: выпустите пробную партию, предложите ее постоянным клиентам и рынку, проанализируйте опыт после продажи. Получили просчитанную маржу? Отлично, расширяйте производство. Не получили? Тормозите, замораживайте.
В любом случае четко просчитывайте затраты на новый продукт. Желательно иметь финансовую подушку: тогда, даже если новинка провалится, это вас не разорит. Новыми продуктами в кризис вы подаете два мощных сигнала. Первый – своим сотрудникам, второй – потребителям. Сотрудники видят: компания развивается, смотрит в будущее. Их мотивация крепнет, они лучше работают, плотнее держатся за ваш бизнес – он же островок стабильности. И потребители отмечают, что вы не зачахли, не уходите с рынка. Наоборот: демонстрируете силу, идете вперед. Располагаете ресурсами, чтобы выпустить что-то новое. Доверие и уважение к вам растут.
Новые продукты, кроме того, – отличный повод позвонить, написать вашим клиентам, предложить им новинку. Клиенту приятно: о нем помнят, его не забыли. И вдвойне будет приятно, если при этом вы предложите ему особые условия. Первые одну-две недели, максимум месяц, предлагайте новые товары/услуги только ключевым клиентам. А уже после – всем остальным.
Клиенты любят персонализацию. Им нравится ощущать собственную значимость. Пользуйтесь этим! Пусть продавец звонит VIP’у: «Иван Иванович, только вчера выпустили. Да, абсолютно новый. Первому – вам. Такой продукт, такие характеристики! Готов прямо сейчас прислать на почту спецификации и коммерческое предложение. Или лично приеду, отвечу на все вопросы». Либо приглашайте клиента в офис/магазин: «Приезжайте, покажем вам первому! На рынок еще не выпускали. Посмотрите, выберете. Сделаем приятную скидку». Подобное внимание цепляет.
Идеальный вариант, если вам удастся создать более дешевый аналог/заменитель востребованного продукта конкурента. С теми же функциями, свойствами и пользой, но по более приятной для потребителя цене. Этим вы сможете увести клиентов у любимого конкурента и мягко подтолкнуть его в кювет.
Продумайте: какую потребность клиентов вы можете решить новым продуктом? Не повторяйте частой ошибки российского бизнеса, когда сначала делают продукт, а потом ищут, кому его, пардон, втюхать. Четко просчитайте будущие затраты: сколько времени и денег понадобится для выпуска новинки. Выпустили – предлагайте ключевым клиентам. Следом – остальным по своей базе. И только после них – рынку.
Антикризисный удар № 27. Собрать антикризисный штаб
Талант выигрывает игры, а команда – чемпионаты.
В кризис одна голова ГЕНдиректора – хорошо, но мало. Нужен антикризисный штаб. Соберите его из сотрудников компании, пригласите максимум девять человек. Правило менеджмента: до девяти человек включительно есть управляемость, больше – нет. Привлеките «самых-самых» управленцев: самых сильных, лояльных, преданных, амбициозных. Заинтересованных в развитии бизнеса.
Это могут быть:
• Директор по производству.
• Коммерческий директор.
• Финансовый директор.
• HR-директор.
• Директор по маркетингу.
• IT-директор.
• Директор юридического департамента.
Получается эдакий клуб директоров. Плюс позовите одного-двух ценных узких специалистов компании. Тоже из самых-самых.
Где должен быть командир, то есть ГЕНдиректор, вы и сами знаете: «Впереди, на лихом коне!» То есть во главе антикризисного штаба. ГЕНдиректор должен возглавить его лично. На первом же собрании штаба еще раз напомните главную цель: делаем рывок в кризис. Огласите задачи нового органа: анализировать ситуацию на рынке и в компании, находить решения текущих проблем, разрабатывать стратегию на будущее.
Распределите роли, сформируйте ближайшие задачи. Решите, как часто будете собираться. Ориентируйтесь на глубину кризиса и сложность положения. Если необходимо, можно садиться за общий стол каждый день. Если ситуация не такая острая – один-два раза в неделю. Очень важный момент: у каждого заседания антикризисного штаба должна быть заранее определенная повестка. Участники готовят отчет о проделанной работе. Докладывают по ситуации на своем направлении, выступают с инициативами. На последних я хочу остановиться подробнее.
На страницах этой книги мы уже собирали, анализировали предложения от сотрудников. Если в вашей компании этого еще не произошло, бросьте клич: «Коллеги, друзья! Вы видите, что происходит. Кризис. Ждем от вас предложений, как сделать компанию эффективнее. Как нам вместе достигать лучших результатов. Присылайте свои идеи руководителю отделения или напрямую мне, генеральному директору». Приславших благодарите и по возможности поощряйте.
В свою очередь, для топ-менеджеров рекомендую ввести новый антикризисный KPI: минимум одна инициатива в месяц, направленная на преодоление кризиса. Если ситуация критическая – одна инициатива в неделю.
Допустим, в компании 5–10 топ-руководителей. Каждую неделю – по одной инициативе от каждого. Даже если лишь четверть из них окажутся по-настоящему полезными, это уже серьезный ресурс. Собрали, обсудили, выбрали, внедрили. Вот и усилились! Заодно оцените уровень компетентности руководителей. Если у топ-менеджера проблемы с идеями и инициативами, ему с вами не по пути. Присланные сотрудниками, собранные идеи обсуждайте на заседаниях антикризисного штаба.
Обязательно выносите на встречи штаба главные нерешенные проблемы компании. Проводите по ним мозговой штурм. Залежалась у вас, например, на складе продукция. Прошла неделя, две, месяц. Продали в пять раз меньше, чем планировали. Что делать? Как реализовать товар? Никто не знает. Подключайте антикризисный штаб. Проговаривайте проблему. Засекайте время – 15–20 минут. Выходите к флипчарту (офисной доске с перекидными листами бумаги). Берите маркер и записывайте все идеи, которые будут набрасывать коллеги.
Не затыкайте фонтан: пока не вышло время штурма, ничего не обсуждайте! И тем более не критикуйте! Зафиксировали, сняли листочки. Отдали руководителю, ответственному за проблемный бизнес-процесс.
Ответственный за мозговой штурм унесет их в свой кабинет и в одиночестве запрется. Он будет много думать и выпьет много кофе. И выберет в результате из всех идей две-три-четыре самые толковые, разумные, интересные. Он соберется с духом и пойдет к ГЕНдиректору: «Так и так. Делаем это и это. Сейчас в отделе составим план, как будем реализовывать. Дайте вот такие и вот такие ресурсы». ГЕНдиректор дождется окончательного плана, проанализирует, утвердит – и вот работа пошла.
Теперь можно определить следующую проблему бизнеса, внести ее в повестку дня заседания антикризисного штаба – и так одну за другой.
Составьте список топ-руководителей и ключевых сотрудников, которые войдут в антикризисный штаб. Назначьте день и время первой встречи. Оповестите участников. Обратитесь ко всем сотрудникам компании с просьбой присылать предложения и идеи. Введите KPI для топ-менеджмента: количество антикризисных инициатив за определенный отрезок времени.