У каждой крупной компании своя история преодоления трудностей, побед над кризисами. Изучайте их, используйте в своей практике. А еще лучше – напишите собственную! Поделитесь опытом! Но только тогда, когда его приобретете.
Ваша бизнес-машина уже набрала солидную скорость. Мы разобрали 30 эффективных мер в борьбе за выживание ради дальнейшего обгона. Оптимизировали финансы, улучшили работу с клиентами, отшлифовали бизнес-процессы. Да, тяжело. Порой может показаться, что ничего не получится. Опускаются руки. Одолевают неуверенность и страхи. В этом случае призываю помнить: обгон – опаснейший, сложный, но необходимый маневр. А боятся и сомневаются все. Просто одни съезжают на обочину и сползают в кювет, тогда как другие действуют вопреки страху и сомнениям. И побеждают.
Хочу дать еще один совет. Даже если кризис когда-нибудь закончится, продолжайте постоянно шлифовать бизнес-процессы в компании. Выработайте такую привычку. Каждая решенная проблема делает бизнес сильнее. А если кажется, что проблем не осталось, повышайте уровень амбиций. Делайте из «нормально» – «хорошо», из «хорошо» – «отлично». Гарантирую: работы всем хватит.
Переходим на четвертую передачу!
Четвертая передача: сотрудники
Как и многие феномены бизнеса, мотивация в период кризиса меняет свою окраску. Акцент смещается с развития на поддержание уверенности и укрепление. Да, люди не будут работать за идею, но ее наличие внушает оптимизм.
* * *
Военные сборы после института. Лето, жара под 30°C. Солнце в зените. Наше отделение по команде рвануло на марш-бросок – 6 километров с полной выкладкой. На старт, внимание… Время пошло! Я, как командир, бегу впереди. Первый километр дается легко, второй труднее, на третьем слышу: некоторые задышали громче, а побежали медленнее. На четвертом километре один боец «с широкой костью» остановился и, задыхаясь, сказал: «Всё, я умираю! Оставьте меня здесь!»
Я испугался. Но не слов бойца, а того, что норматив засекают по последнему. И если он не прибежит вообще или прибежит позже, завтра, в выходной, наше отделение опять выйдет на марш-бросок. А это значит, снова портянки и сапоги, увязающие в песке. И невыносимая жара.
Ну уж дудки! Отдаю распоряжение: забрать у выдохшегося бойца автомат, подсумок, шинель в скатке, саперную лопатку… Даже ремень! Бедолаге оставалось еле-еле семенить налегке. Так мы продержались еще с километр. А потом двое бойцов подхватили его слева и справа под руки, кто-то из ребят встал позади и начал чувствительными пинками подгонять к финишу. Вскоре товарищ начал совсем задыхаться. Было видно, насколько ему тяжело.
Ура! Мы всем отделением с грохотом пересекли заветную линию и без сил рухнули на землю. Наш горе-боец весь день отлеживался в казарме. Но когда пришел в себя, то сиял, как начищенный самовар, – не подвел!
Крепость цепи определяется крепостью ее самого слабого звена. В кризис это особо актуально. Слабые, ненадежные сотрудники – смертельная угроза для бизнеса. А сильная, мотивированная, готовая к переменам команда поможет не только сохранить компанию и обогнать кризис, но и стать «царем горы» – королем рынка, пока конкуренты будут зализывать раны и испуганно озираться по сторонам.
Звучит несложно, но за внешней простотой кроется огромная работа.
Кстати, вы наверняка заметили, что я не употребляю слова «подчиненные». Только коллеги или сотрудники. Люди, которые трудятся вместе со мной. Они сотрудники. Убежден: люди – основной материальный и нематериальный актив компании. А у ГЕНдиректора есть три ключевые задачи.
1. Подобрать правильных сотрудников.
2. Создать им условия для результативной и эффективной работы. Как каждому отдельно, так и команде в целом.
3. Мотивировать, благодарить и отмечать заслуги, достижения, прорывы. Системно, постоянно, искренне.
В кризис фокусируйтесь на втором и третьем пунктах. А что именно делать, мы обсудим в следующих пяти антикризисных ударах. Пока же расскажу притчу.
Встретились два приятеля. Идут, беседуют. Видят, тяжело ступает измученный мужчина с огромным бревном на плече – еле перебирает ногами. Вдруг спотыкается, падает, бревно валится на него сверху… Мужчина умирает.
– Кто это? Ты знаешь? – спрашивает один приятель другого.
– Знаю, – отвечает второй, – у нас был паводок, река вышла из берегов. Этот человек спасся, схватившись за бревно. Подумал, раз бревно спасло ему жизнь, с ним больше нельзя расставаться. Так всю жизнь и носил его на плече. Пока оно его не убило…
Эта притча в том числе и о кризисе. Сейчас не то время, когда можно делать то же, что делал вчера. Иначе вы убьете бизнес. Нужны срочные перемены. И осуществлять их будет ваша бизнес-команда.
В путь!
Антикризисный удар № 31. Сократить численность сотрудников
Тот, кто воображает, что может обойтись без других людей, очень ошибается; но тот, кто воображает, что другие не могут обойтись без него, ошибается еще больше.
Мой однокашник Владимир Дудкин до поступления в институт отслужил три года на Северном флоте – ходил на атомоходах. Владимир рассказывал, как спасают подводные лодки. На этих кораблях работает железное правило: если в твоем отсеке произошло задымление или тем более пожар, отсек мгновенно задраивают снаружи. Вместе с тобой. И ты остаешься с проблемой один на один. Справишься – выживешь. Не справишься – отсек потеряли, но подводную лодку сохранили. А ты погиб.
В кризис перед ГЕНдиректором стоит главная задача – спасти компанию. Даже ценой «потери отсеков». Даже вместе с людьми. В 2008 году я уволил каждого пятого сотрудника компании. Было 250 человек – 50 потеряли работу. И в 2020 году я уволил 30 % своих сотрудников. Мы уже неоднократно говорили об этом, но приходится повторять: это эмоционально тяжелое решение. Больно, жалко, страшно. Поэтому, чтобы минимизировать потери – и ваши, и коллектива, – я предложу список: какие должности и каким образом сокращать. Вот вам в помощь четыре шага.
Шаг первый. Закройте все вакансии. Никого не нанимайте. Конечно, если в кризис не поймали ветер в свои паруса. Выручка растет – набирайте сотрудников, развивайте наступление на рынок. Но если выручка рухнула – убирайте вакансии.
Шаг второй. Распрощайтесь со всеми стажерами. Со всеми, кто работает у вас первый, второй, третий месяц. Приглашайте, говорите: «Вы не прошли испытательный срок. Всего доброго, до свидания». Жестко, но надо.
Шаг третий. Уберите «якорей» и нытиков. Мы уже говорили об этих категориях сотрудников.
И мой окончательный совет таков: не увольняйте людей по непонятным другим причинам – это разрушает коллектив. Люди напрягаются и нервничают, не знают, чего ждать. Поэтому выработайте объективные критерии. Сотрудники воспримут это как хороший сигнал. Поймут: «Ага, шеф меня не уволит, если буду хорошо работать. Если буду выполнять планы, придерживаться корпоративной культуры».
Доведите свои критерии оценки до всех сотрудников на общем собрании. Чтобы все видели, знали: в компании нет неприкосновенных. Отметьте, что причины увольнения не связаны с их возрастом. Исполнилось 60, 65 лет, выполняешь планы и поставленные задачи – пожалуйста, работай хоть до ста.
Сокращайте как фронт-офис, так и бэк-офис. Рекомендую увольнять по принципу выполнения/невыполнения плана-факта. Проанализируйте список сотрудников: кто не выполнял планов за последний месяц, квартал, полгода, год? У вас есть реальный неопровержимый аргумент – цифры, показатели работы сотрудника.
Если все выполняют планы, посмотрите, кто нарушал технику безопасности, административные нормы? У кого «залеты» с дисциплиной? Увольняйте тех, кто допускает брак в работе. Тех, кто не придерживается корпоративной культуры. Сокращайте «жилеточников», которые плачутся: «Все плохо, мы всё делаем не так, мы скоро прогорим…» Помните: пока «жилеточники» плачутся, кто-то зарабатывает большие деньги на выпуске бумажных носовых платков.
А как быть, если у вас цех? Или линия на конвейере: 47 работниц, сократишь 5–10 человек – все, производство остановится. Если специалистов сокращать нельзя, нужно сокращать руководителей. Как это делал я: пригласил руководителей уровней «ГЕНдиректор минус 1» и «ГЕНдиректор минус 2». Объявил, что теперь фокусируемся на выручке. На финансовых показателях: маржинальная, операционная прибыль, EBITDA.
Напомнил: мы скорректировали бюджет. И каждый руководитель должен потрудиться, чтобы достичь заложенных в нем показателей. Обратился ко всем: «Сообщите, пожалуйста, как будете достигать. Какой инструментарий использовать. Перед вами ручка и бумага, напишите».
Я увидел, как у части собравшихся загорелись глаза. Как выброшенный в кровь адреналин заставил собраться и выдать интересные сильные идеи. В то же время ряд руководителей сплоховали. Это было заметно и по глазам, и по ответам. Особенно когда читал их отмазки: «сейчас это невозможно», «кризис», «никто не покупает»… Так я обнаружил «якорей». И понял: нужно срочно с ними прощаться, сниматься с ручника, иначе дальше будет хуже.
Представьте: вы определили план продаж, коммерческий директор покивал-согласился, а потом зашел в свой отдел и сообщил сотрудникам: «Был сейчас у генерального, он план дал. Совсем с ума сошел, мы его точно не выполним». Для компании это страшно. Таких руководителей нужно выгонять, невзирая на регалии и заслуги прошлых лет. Если опасаетесь проблем, подскажу: используйте статью 74 Трудового кодекса РФ[24]. Она дает возможность быстро и безболезненно избавиться от любого руководителя. Особенно тормозящего. Но что делать, если не можете пересилить себя и уволить сотрудника? Есть три варианта.