Первый вариант. Посадить в кабину своей бизнес-машины штурмана – кризис-менеджера. Он не обременен личными отношениями с сотрудниками, и его рука не дрогнет. Мы подробно разбирали этот вариант в главе о кризис-менеджере. Вернитесь и перечитайте.
Второй вариант. Поручить увольнения «злодею». Такой человек обязательно должен быть в компании. Вы, наверное, представили некого пакостника? Но нет: «злодей» – человек с жестким характером, не ведущийся на эмоции и способный четко донести точку зрения до собеседника.
Позаботьтесь, чтобы «злодеи» были в вашем HR-отделе или среди линейных руководителей. Положение позволит им оглашать непопулярные решения и не трусить. Но я уже говорил и еще раз повторю: прятаться за чужими спинами некорректно. Брать на работу и увольнять должны вы лично. Так что этот совет – скорее исключение из правила. Если ваша слабость грозит погубить бизнес – пусть неприятный разговор проведет «злодей».
Третий вариант, самый, как вы понимаете, честный – пересилить себя и сделать все самому.
Дам еще один совет. Когда видите, что компания усилилась, и хотя кризис вы еще не прошли, но уже завершаете обгон и включаете правый поворотник, – начинайте искать кадры.
Используйте правило «два минус один». Двух «якорей» увольняешь – ищешь на рынке «звезду», сильного специалиста. Орла или орленка, летающего высоко и быстро. Один сильный заменит двух слабых.
Пройдите четыре шага для очищения компании. Подумайте, нужен ли вам «злодей» для оглашения непопулярных решений. Если нужен, найдите его среди своих. И начинайте искать на рынке «звезд».
Антикризисный удар № 32. Сохранить ядро компании
Компания ничего не достигнет, если думать будет только руководство.
Не устаю повторять: в кризис задача № 1 для ГЕНдиректора или собственника – сохранить бизнес. Ее можно разделить на три подзадачи.
1. Сохранить прибыль, выручку, финансовую подушку. Нарастить ресурсы.
2. Сохранить ключевых клиентов, чтобы те не ушли к конкурентам и продолжили покупать у вас.
3. Сохранить ядро компании – управленцев и ценных сотрудников.
Первые две подзадачи мы уже разобрали. Переходим к третьей.
Бизнес-команда – это все сотрудники компании, от парковщика до коммерческого директора. Все по-своему важны и ценны. Но есть элита, настоящий спецназ, который ГЕНдиректор должен тщательно отбирать, развивать, о котором он должен заботиться и с которым должен выстраивать доверительные отношения. Это управленческая команда.
Кем будет ГЕНдиректор без управленческой команды, что станет делать? Он может пойти таксовать, например. От решений, которые принимают управленцы, зависит достижение целей компании в целом и ГЕНдиректора в частности. В 2008 году я составил два списка сотрудников. В первый вошли ключевые управленцы, которых я беру в завтрашний день. Составьте и вы такой список. Определите, кто войдет в ядро.
Это могут быть:
• Коммерческий директор.
• Финансист.
• Маркетолог.
• Главный айтишник.
• HR-директор.
• Директор по производству.
• Начальник цеха.
• Главный технолог.
• Начальник клиентского отдела.
Продумайте: кто из них вам нужен? Кого хотите сохранить? Назовите этот список «Ключевые управленцы». Если этим людям вы действительно доверяете на все сто, предложите им сделку: «Когда пройдем кризис, выйдем на заданные параметры, продам вам по минимальной цене доли в компании. И мы станем совладельцами». Так вы еще больше заинтересуете управленцев, сильнее их сплотите. Не думайте, что вы при этом что-нибудь потеряете. Наоборот – выиграете. Лучше владеть 90 % компании, которая стоит миллиард, чем иметь 100 % бизнеса, который ничего не стоит. Второй список: ценные специалисты – «синие воротнички». Бывает, что от работы одного или нескольких коллег зависит успех крупной компании. С сотнями и даже тысячами сотрудников. Продумайте: без каких специалистов невозможен ваш бизнес? Без кого будет крайне трудно работать? Посоветуйтесь с ключевыми управленцами, HR-директором. Составьте список: должность, фамилия, имя.
В этих двух списках – «беленьком» и «синеньком» – и заключено ядро вашей компании. Они самые ценные и важные сотрудники. Уход любого ключевого человека наносит большой ущерб бизнесу, поэтому задача ГЕНдиректора – обеспечить такие условия ядру, чтобы люди точно остались в компании. И были мотивированы работать.
В кризис туго с материальными стимулами. Премии и бонусы, конечно, хороши, но больно бьют по бюджету. Поэтому используйте нематериальные стимулы. Поговорите с сотрудниками, которых вы внесли в свои списки. Сообщите об их ценности для компании. Решайте, как вам удобнее: один на один с каждым или со всеми вместе в одном помещении.
Скажите: «Друзья, я как ГЕНдиректор определился. Что бы ни случилось завтра с нашим бизнесом, с рынком, никого из присутствующих (или тебя лично, если вы беседуете один на один) мы не сократим и не уволим. Моя цель – сохранить вас, потому что в вашем лице я сохраняю компанию. Вы моя компания». Чтобы они это знали, чтобы не волновались насчет своего личного будущего. Дайте им ощущение безопасности! Это отличный заряд, мотивирование и дополнительное сплочение команды: рвануть вместе и достичь новых смелых целей. Но не забывайте, коллеги: мы управляем рисками. Да, заботиться о ключевых сотрудниках нужно. Как и создавать им отличные условия. Но управление рисками заключается в том, чтобы не подвергать опасности компанию. Если вдруг кто-то ключевой все-таки выпадет, продумайте заранее: кем вы его замените?
Вместе с HR-директором создайте оперативный резерв кадров. Учитывайте, что быстро заменить ключевых управленцев невозможно. Например, если берете новичка на место коммерческого директора, потребуются два-три месяца на его адаптацию. Тем не менее иметь резерв лучше, чем не иметь ничего. Почувствуете себя увереннее, быстрее отреагируете, если случится нечто чрезвычайное.
На консультациях и мастер-классах мне задают вопрос: как не ошибиться при составлении такого ядра? Как не уволить приносящего действительно много пользы сотрудника? Отвечаю еще раз: оцифровывать компанию! Когда у каждого есть ключевые показатели, а система учитывает соотношение плана и факта по каждому человеку, все видно как на ладони. Посмотрел, проанализировал, избавился от иллюзий. Принял взвешенное адекватное решение.
Важный момент: не довольствуйтесь полумерами. Я видел компании, в которых фронт-офис оцифрован, а бэк-офис «работает работу». Или дивизионные подразделения «на цифре», а управляющая компания (где собрались друзья, родственники и знакомые ГЕНдиректора) не оцифрована; все они получают хорошую зарплату, и тронуть их нельзя: они «священные коровы». Говорить даже не буду, что творилось в таком коллективе.
Не допускайте подобного: только полная оцифровка, без исключений.
Определите ядро компании. Составьте списки ключевых управленцев и ценных специалистов. Сообщите им, насколько они важны для компании. Создайте им максимально комфортные (насколько возможно в кризис) условия работы. Создайте быстрый резерв кадров. Продумайте, кто в случае чего может заменить ключевых сотрудников.
Антикризисный удар № 33. Изменить мотивирование сотрудников
На хлеб зарабатывают руками, на масло – головой.
Осень 2008 года, уже пришел кризис. Я сажусь считать ФОТ – фонд оплаты труда компании. Получается почти миллион долларов в месяц. При этом гарантированная часть зарплат – 500 тысяч долларов. Тут же вспоминаю, как при растущем рынке нас, руководство компании, уговаривал HR-директор: давайте увеличим работникам фикс, сделаем «50 на 50». То есть 50 % постоянной зарплаты, 50 % – переменной: премии, бонусы за достижения. Так, говорил HR-директор, сотрудники будут увереннее смотреть в будущее, меньше стрессовать… Но то было до кризиса. А если так будет продолжаться, понял я, стрессовать скоро будем мы все. И очень сильно.
Я посчитал, на какое время нам хватит имеющихся средств с таким ФОТом. Провел простейшие арифметические операции: умножил 500 тысяч на два, потом на три, четыре, пять… Выручка компании – мизерная, доходы резко упали, а расходы сохранились на 99 %. И так будет продолжаться минимум 4–5 месяцев. Значит, мне, как собственнику, нужно достать из кармана два-три миллиона долларов, чтобы на протяжении этих месяцев платить сотрудникам постоянную часть зарплаты.
Я осознал, что мы быстро разоримся. В тот же день мы с ключевыми управленцами прописали и внедрили в компании новую систему мотивирования – по формуле «10/90». В кризис призываю вас действовать по принципу «сокращай или погибнешь». Если бы я не сократил зарплаты, мы бы погибли и потеряли компанию. Ваше спасение – в ваших руках. От «якорей» и нытиков вы избавились, соптимизировали расходы. Продолжите начатое: измените мотивирование оставшихся сотрудников.
Для начала откройте бюджет компании, просчитайте соотношение ФОТ и валовой прибыли. У меня, к примеру, было 25 %: каждый четвертый заработанный рубль я инвестировал в людей. При этом я знаю компании, где эта цифра доходила до 80 %.
Теперь просчитайте ФОТ на квартал, полгода, девять месяцев и на год. Как, выдержите? Сможете платить? Если нет, срочно меняйте систему оплаты труда. Сделайте постоянную, фиксированную часть зарплаты минимальной. Разумеется, не меньше, чем требуется по закону. Рекомендую 10 %. И 90 % – переменной. Допускаю, можно сделать исключение для бэк-офиса – дать им 50/50. Но лучше и бэк-офис перевести на 10/90. Тогда все поймут: есть деньги в кассе – есть и у меня в кармане. И начнут работать на результат, а не на процесс.