Некоторые люди лучше всего работают по четкому плану, хорошо продумав работу перед тем, как за нее браться. Некоторые получают лучший результат, кратко наметив всего несколько пунктов. Кому-то для достижения максимального результата нужен напряженный график, а кому-то работается лучше, если в распоряжении много времени и можно окончить работу задолго до наступления крайнего срока. Одни люди «читатели», другие «слушатели». И все это человек знает о себе точно, как и то, правша он или левша.
Конечно, все эти вещи относительны. Более того, они не всегда соответствуют действительности, поскольку многие из этих черт и привычек отражают основополагающие личностные качества человека в его восприятии мира и своего места в нем. Но, даже будучи поверхностными, привычки становятся источником эффективности. Многие из них совместимы со всеми видами трудовой деятельности. Эффективный руководитель знает это и поступает соответствующим образом.
В конечном счете, можно сказать, эффективный руководитель старается быть самим собой. Он никем не притворяется. Он пытается определить общие тенденции, наблюдая за собственной работой и результатами. «Что из того, что другим дается с трудом, – спрашивает он себя, – мне выполнить относительно легко?» Одному, например, легко удается составление отчетов, тогда как других эта работа просто пугает. В то же время мастеру по составлению отчетов, возможно, трудно принять на основе своих же выводов окончательное решение. Иными словами, он более эффективно излагает проблемы, нежели принимает решения и берет на себя ответственность за их реализацию.
Работник может знать, что проекты удаются, если самостоятельно работает над ними от начала до конца. Или ему известно, что у него отлично получается вести переговоры, особенно эмоциональные, например касающиеся контрактов с профсоюзом. Но при этом он также знает, насколько верны его предположения относительно требований, которые выдвинет профсоюз в ходе переговоров.
Говоря о сильных или слабых сторонах того или иного человека, большинство людей не задумываются над такими вещами. Обсуждение и решение этих вопросов, как правило, требует знаний, дисциплины или больших способностей в данной области. Вместе с тем достаточно весомым фактором в достижении положительных результатов бывает характер. Для любого взрослого человека его личные качества не секрет. В целях эффективности нам следует сосредоточить свои усилия на решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильные и наиболее подходящие для него.
В отличие от всех других вопросов, поднятых в этой книге, повышение отдачи от сильных сторон работника связано не только с практической деятельностью, но и с нашим отношением к ней. Однако это отношение можно улучшить благодаря практике. Если работник научится спрашивать себя о своих коллегах – как подчиненных, так и начальниках: «На что этот человек способен?», а не «На что он не способен?», – он скоро станет выискивать в окружающих сильные стороны и использовать их. Он научится задавать такой же вопрос и о себе самом.
Чтобы быть эффективным в любой организации, необходимо расширять благоприятные возможности и сужать круг проблем. Прежде всего это касается взаимоотношений с людьми. Эффективный руководитель рассматривает сотрудников, включая и самого себя, как благоприятную возможность. Ему хорошо известно, что достижение результатов связано исключительно с реализацией сильных сторон человека. Слабые места вызывают проблемы, а отсутствие достоинств вообще ни к чему не приводит.
Более того, эффективный руководитель знает, что стандарты для деятельности группы людей устанавливаются на примере лидера. Следовательно, он никогда не позволит, чтобы деятельность лидера базировалась на чем-либо, кроме поистине сильных его сторон.
В спорте нам давно известно, что в момент, когда устанавливается новый рекорд, перед спортсменами всего мира открывается новое измерение достижений. Много лет никто не мог пробежать милю меньше, чем за четыре минуты. Неожиданно для всех Роджер Баннистер побил этот рекорд. Вскоре даже средние бегуны большинства спортивных клубов мира приблизились к рекорду Баннистера, а новые лидеры побили его.
В человеческих отношениях дистанция между лидерами и остальными работниками – величина постоянная. Если результаты лидера высоки, то и его подчиненный будет расти. Эффективный руководитель знает, что легче улучшить работу одного лидера, чем поднимать уровень всех сотрудников. Для этого он ставит на лидерскую должность человека, способного на блестящие достижения, – ведь он устанавливает стандарты, и с него берут пример другие люди. Такая работа всегда требует сосредоточения на сильных сторонах работника и игнорирования его недостатков как не имеющих значения, если только они не препятствуют полноценному раскрытию потенциала.
Задача руководителя – не изменить природу человека, а, как говорится в библейской притче о талантах, преумножить способности организации в целом, используя всю силу, все здоровье и все устремления отдельно взятых работников.
Глава 5Всему свое время
Если и существует какой-нибудь главный секрет эффективности, то это концентрация. Эффективные руководители в первую очередь выполняют самые важные дела и никогда не делают несколько важных дел одновременно.
Необходимость концентрации заложена в самой природе руководящей деятельности и в природе человеческой деятельности. Объясняется это вполне понятными причинами: в нашем распоряжении никогда не бывает достаточно времени для решения всех важных задач. Анализ полезной деятельности руководителя выявил наличие огромного количества стоящих перед ним важных задач; при этом анализ отпущенного ему времени показывает, что его явно недостаточно для решения всех задач, необходимых для успешного функционирования организации. Как бы мастерски ни контролировал он свое время, бо́льшая его часть ему не принадлежит. Иными словами, он постоянно испытывает дефицит времени.
Чем больше руководитель фокусируется на том, какой вклад он делает в успех организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени для выполнения тех или иных конкретных функций. Чем активнее он будет переходить от обычной занятости к достижению результатов, тем больше будет сосредотачиваться на усилиях, – усилиях, которые принесут плоды, только если на них будет затрачено достаточно (то есть довольно много) времени. Но, чтобы получить полдня или две недели действительно продуктивного времени, нужна жесткая самодисциплина и железная сила воли – необходимо умение говорить «нет».
Кроме того, чем больше руководитель работает над повышением отдачи от сильных сторон, тем больше он осознает необходимость использовать сильные качества людей, работающих с ним, при самых перспективных благоприятных возможностях. Это единственный способ достичь желаемого результата.
Необходимостью в концентрации обусловлено и то, что большинству из нас трудно выполнять одновременно одну задачу, не говоря уже о двух сразу. Человечество действительно способно на чрезвычайно широкий диапазон действий; человечество представляет собой, так сказать, «многоцелевой инструмент». Продуктивно использовать широкие возможности человечества можно лишь одним способом – направить максимальное количество индивидуальных способностей на выполнение одной задачи. Таким образом все средства и ресурсы сфокусируются на одном достижении.
Мы правы, когда считаем жонглирование множеством мячиков настоящим цирковым искусством. Но даже жонглер может удерживать их от падения не больше десяти минут. Если же он станет жонглировать дольше, то вскоре уронит все мячи.
Все люди, конечно, разные. Некоторые лучше всего работают, выполняя параллельно две задачи и варьируя таким образом темп работы. Однако при этом они могут уделить каждой из задач лишь минимум необходимого времени. Думаю, едва ли найдется много людей, способных очень хорошо делать сразу три важных дела.
Одним из таких людей, несомненно, был Моцарт. Он мог одновременно работать над несколькими музыкальными композициями, каждая из которых была шедевром. Но он в своей сфере – очень редкое исключение. Другие плодовитые композиторы его уровня – Бах, Гендель, Гайдн или Верди – всегда работали над одним музыкальным произведением до его полного завершения. Они не приступали к следующему, пока не заканчивали предыдущего или временно не прекращали работу над ним. Руководителям ни в коем случае не стои́т стараться быть моцартами в управлении.
Концентрация необходима именно потому, что перед руководителем стоит огромное количество задач, настойчиво требующих решения. Делать одно дело одновременно – значит, делать его быстро. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразных задач он сможет решить.
Ни один руководитель высшего звена из всех мне известных не достиг в своей жизни большего, чем ушедший на пенсию глава одной фармацевтической фирмы. Когда он принял бразды правления, его компания была очень маленькой и работала на рынке лишь одной страны. Через одиннадцать лет, в момент его ухода на пенсию, компания была уже мировым лидером.
Первые годы этот человек работал исключительно в исследовательском направлении, развивал исследовательские программы и активно нанимал новых работников-ученых. До него организация никогда не была лидером в сфере исследований и не всегда могла даже использовать разработки других фирм. Новый руководитель не был ученым, но хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Он хотел, чтобы компания определила собственное направление. В результате уже через пять лет фирма стала лидером в двух новых важных областях.
Тогда этот лидер переключился на создание транснациональной компании – на рынке, где уже много лет доминировали швейцарские фармацевтические фирмы. Внимательно проанализировав потребление лекарств, он пришел к заключению, что в основном стимулируют развитие спроса на эти продукты компании по страхованию здоровья и государственная медицинская служба. Подгадывая выход на рынки новых стран таким образом, чтобы он совпадал с развитием их систем здравоохранения, руководитель начал активно развивать свою деятельность в регионах, где его компания раньше никогда не работала, причем не отбирая рынки у всемирно известных производителей.