[101]. Аналогичным образом в концепции «Тотального управления качеством» (TQM) целью является подтолкнуть работников к тому, чтобы они гордились своей работой и, следовательно, идентифицировали себя со своей организацией и ее миссией. Консультанты по менеджменту Томас Питерс и Роберт Уотерман описали, каким образом нацеленность компании на обслуживание своих клиентов и качество продукта в конечном итоге дает отдачу: сотрудники более мотивированы, когда они гордятся продуктами и услугами своей компании[102].
Например, компания Caterpillar обещает поставлять запасные части к своим тракторам и оборудованию в течение 48 часов в любую точку планеты. Компания McDonald's инструктирует своих сотрудников выбрасывать картофель фри, который остыл. Политические меры, которые повышают удовлетворенность клиента, согласно Питерсу и Уотерману, также повышают имидж работников в собственных глазах и мотивируют их достигать целей своей фирмы.
Некоторые из наиболее знаменитых менеджеров, искушенных в управлении по целям на производстве и в торговле, были известны своим энтузиазмом в стремлении обеспечить лояльность компании. Томас Уотсон, управляющий директор IBM, сказал: «Приход на работу в компанию – это акт, который требует абсолютной лояльности»[103]. Джон Пеппер, успешный исполнительный директор компании Procter and Gamble, сказал: «Мы понимаем, что пришли на работу не просто в компанию, но в организацию с выдающимся характером и историей, и теперь мы несем ответственность за ее стабильную работу»[104]. Однако такая лояльность организации является очевидной не только для больших и знаменитых компаний. Трумэн Бьюли из Йельского университета провел обширные интервью в фирмах Коннектикута в начале 1990-х годов. Он обнаружил, что компании лишь в редких случаях снижали зарплаты, хотя можно было нанять новых работников и за более низкую зарплату. Бьюли пришел к выводу, что компании сохраняли оплату на высоком уровне, так как были обеспекоены тем, что «способность работников идентифицировать себя с компанией понизится, и они перестанут разделять цели компании»[105].
Работы по этнографии показывают, что самомотивация и идентификация с компанией важны для работников на всех уровнях. Роль идентичности в повседневной жизни людей, зарабатывающих «на хлеб», является самым центральным открытием в этнографии. Возьмем примеры Майка, о котором рассказал Стаде Теркель, и Ширли, о которой рассказала социолог Вики Смит.
Интервью, которое провел Теркель с Майком, рабочим металлургического завода в Сисеро, Иллинойс, подтверждает валидность данной модели, но с неожиданной стороны[106]. Майк является аутсайдером. Ему очень не нравится работа, и он считает, что производственный мастер его оскорбляет. Но при этом Майк не хочет остаться без работы. Поэтому в основном он демонстрирует лишь небольшое сопротивление, когда находится на рабочем месте. Он «даже не пытается думать», он отказывается говорить «да, сэр» своему начальнику. Он иногда «показывает зубы» и смотрит, сойдет ли ему это с рук. Но даже тогда его злость в отношении руководства растет, и после работы он идет в пивную. Почему? «Потому что весь день я хочу сказать мастеру, чтобы он шел к черту, однако не могу». Враждебное поведение Майка прекрасно вписывается в модель. Он является аутсайдером. Он скорее работает, нежели уклоняется от работы, но только потому, что существует разрыв между теми усилиями, которые он предпринимает, и тем, что он в идеале хотел бы совершить. Его отстраненное от работы поведение, по нашей терминологии, – это его способ «восстановить потерю своей полезности идентичности». Данный пример показывает, что, даже когда денежные вознаграждения – это все, что мотивирует работника, идентичность «не дремлет», и ее проявления все равно заметны. Более того, злость, которую Майк демонстрирует, и ее последствия предсказываются экономикой идентичности. Однако им, по-видимому, нет места в современной экономической теории, включая бихевиористскую экономику.
Афроамериканка Ширли, в противоположность Майку, является инсайдером. Она работает в компании, которую Вики Смит называет Кергосо, – субподрядчике компаний почтовых и канцелярских продуктов и услуг. С целью избежать потенциального конфликта между своим персоналом и профессионалами компаний-клиентов, которых она обслуживает, компания Яергосо обучает своих сотрудников, как работать с трудными клиентами. Мы видим, что, несмотря на оскорбления, получаемые ежедневно со стороны клиентов, Ширли является мотивированным работником и гордится своим положением. При общении с юридической компанией из Филадельфии, невзирая на то, что заказчик выражал свое нетерпение и желание как можно скорее получить копии с копировального аппарата, Ширли сохраняла вежливость, используя калькулятор для того, чтобы оценить длину очереди. Юрист уходит в гневе, сказав Ширли: «Вы всегда просто нажимаете на маленькие кнопки»[107]. Однако Ширли сохраняет присутствие духа и поясняет Вики Смит, которая наблюдает за ее работой, что она – «сотрудник Reproco». Ее осознание принадлежности компании позволяет ей сохранять спокойствие. Если бы вместо этого она тоже выразила бы свое раздражение (реакция с малыми усилиями, в соответствии с нашей моделью), то потеряла бы полезность идентичности, поскольку стала бы жить вне согласия со своим идеалом.
В каждой из работ в области профессиональной этнографии, которые мы прочитали, рассказываются истории, аналогичные историям Майка и Ширли: работники либо идентифицируют себя со своим рабочим местом (как инсайдеры в нашей модели), либо они раздражены работой (как аутсайдеры в нашей модели, которые прилагают на работе большие усилия, но лишь для того, чтобы получать денежные вознаграждения). Вот еще два кратких примера: Том Джуравич описывает рабочего на фабрике по изготовлению проволоки, которому его супервайзер не дает разрешения на приобретение новой отвертки, чтобы он мог выполнить работу. В итоге расстроенный рабочий разбивает молотком запасную часть, которая стоит сотни долларов[108]. А Кэтрин Ньюмэн описывает работников фастфуда в Гарлеме и в Вашингтон-Хейте в Нью-Йорке, которые, несмотря на запах перегоревшего масла, жару и неуважение клиентов, а также на низкие зарплаты, все же гордятся своей униформой[109].
Существует ли способ измерить степень, в какой работники идентифицируют себя со своими организациями? Общий социальный опрос (General Social Survey, GSS) – это ежегодный национальный опрос, посвященный измерению демографических переменных и переменных, связанных с мнением человека. Размер выборки при этом составляет примерно три тысячи человек. В ходе опроса работникам задаются вопросы по поводу удовлетворенности работой, а в 1991 году в опрос был включен модуль, касающийся организаций, в которых люди работают. В соответствии с данными, полученными по итогам этого опроса, 82 % работников были не согласны – полностью или частично – с утверждением, что они обладают малой лояльностью в отношении организации, где они работают. 78 % респондентов соглашались, что их ценности и ценности организации во многом совпадают. 90 % гордились, что они работают на свою организацию. И 86 % были очень удовлетворены либо частично удовлетворены своей работой. Эти показатели очень мало различались в зависимости от пола и расы, а также при сравнении технических должностей с административными должностями. Конечно же эти ответы не говорят нам о том, почему работники относятся к своей работе таким образом. Возможно, их фирмы инвестируют в идентичность. Возможно, работники выбирают организации, которые разделяют их ценности. Возможно, работники воспринимают ценности организации как свои, чтобы минимизировать когнитивный диссонанс. Все эти пояснения подходят для предлагаемой нами общей структуры. В каждом случае идентичность является компонентом полезности работника.
До настоящего момента мы в нашем обсуждении исходили из того, что инсайдеры идентифицируют себя со своими организациями, а аутсайдеры – нет. Такое разделение (разумеется, грубое) отчасти объясняет понятия идентичности и рабочего места. Однако многие исследования показали, что работники обычно идентифицируют себя не с организацией в целом, а со своей внутренней рабочей группой. Более тонкая модель, принимающая во внимание лояльность рабочей группе, а не лояльность фирме в целом, может оказаться более реалистичной.
Небольшие изменения в ингредиентах идентичности фиксируют такие нормы на рабочем месте:
• Социальные категории. Работники идентифицируют себя либо в качестве аутсайдеров, либо в качестве членов рабочей группы.
• Нормы и идеалы. Члены рабочей группы считают, что они должны прилагать средние усилия. В противоположность этому идеалом для аутсайдеров являются минимальные усилия.
• Выгоды и потери в полезности идентичности. Как и ранее, работники теряют полезность идентичности по мере того, как их действия отклоняются от их соответствующих идеалов.
Степень, в которой сотрудники идентифицируют себя со своей рабочей группой или становятся аутсайдерами, зависит от политики руководства компании. С одной стороны, компания могла бы тщательно наблюдать за работниками: супервайзер мог бы внимательно отслеживать действия работников и представлять отчеты относительно их индивидуальных усилий. Однако при этом работники могли бы испытывать раздражение от такого пристального наблюдения и принять идентичность аутсайдера – подобно Майку в предыдущем примере. Позднее мы увидим такой результат в классическом эксперименте по наблю