дению за работниками – сборщиками коммуникационного оборудования в изолированном помещении. С другой стороны, фирма может не столь внимательно наблюдать за работниками, и супервайзер может не докладывать о действиях работников старшему руководству. В таком случае супервайзеры и работники идентифицируют себя как члены рабочей группы.
Эти два стиля менеджмента имеют соответствующие преимущества и недостатки для фирмы. Внимательное наблюдение за работниками приводит к большему объему информации относительно усилий работников, что позволяет владельцу компании внести тонкие изменения и усовершенствования в систему денежных вознаграждений. Однако поскольку внимательное наблюдение за работниками приводит к тому, что они превращаются в аутсайдеров, их идеалом становятся малые усилия.
Не столь плотное наблюдение за работниками предоставляет меньше информации об их индивидуальных усилиях, в результате чего усовершенствовать систему денежных вознаграждений становится труднее. Последний метод менеджмента – мягкое наблюдение за работой (если сотрудники идентифицируют себя с рабочей группой и демонстрируют средние усилия) – зачастую является наиболее эффективной политикой руководства. Приведенные ниже примеры сравнивают данную модель с реальностями рабочего места.
Двадцать пять лет назад два соискателя степени доктора социологии в Чикагском университете – Дональд Рой и Майкл Буравой – опубликовали работы по наблюдению за сотрудниками механической мастерской в Чикаго[110]. Оба исследования содержали ясные свидетельства в отношении метода, с помощью которого лояльность рабочей группе приводит к среднему уровню производительности, ассоциируемой с нормами идентификации рабочей группы.
В данной мастерской оплата работников была выше, нежели почасовая оплата и оплата, связанная непосредственно с определенными операциями в определенной должности. Менеджмент поставил целью установить расценки за выполнение определенных операций таким образом, чтобы для каждой должности было равно трудно достичь одного и того же денежного вознаграждения. Однако, очевидно, они сделали это неправильно: многие работы стали считаться «легкой поживой», поскольку выполнение плана (или «притворство», на языке рабочих) было очень легким делом. Во время проведения Роем наблюдений в этой мастерской, кроме того, было несколько «непривлекательных» видов работ, для которых расценки за выполнение определенной операции были настолько низки, что достижение цели было невозможно. Рабочие скрывали все эти расхождения от руководства, а руководство также не стремилось это замечать.
В модели присутствует норма рабочей группы, и рабочие теряют полезность, по мере того как они отклоняются от уровня «идеальных» усилий. Работодатель может также решить, что если возобладает норма рабочей группы (средние усилия), то это будет прибыльно, и позволит возобладать норме. Мы видим в мастерской оба типа моделей. Норма, известная всем сотрудникам мастерской, заключалась в том, чтобы не зарабатывать более 140 % от базовой оплаты. Работники боялись, что более высокий результат вызовет расследование со стороны нормировщиков[111]. Более того, были приняты нормы поведения «притворства», чтобы помочь другим уйти от правил работодателя. Такое «уклонение» включало, например, правило не начинать новую работу, не отчитавшись в выполнении предыдущей работы (стратегия, которая известна как «работа зубилом»). Это позволяло избегать избыточное производство по объему и обманывало нормировщиков.
На самом деле и Рой, и Буравой рассматривают операторов как людей, которые превратили свою работу в игру, целью которой было «притворяться». Оплата за работу стала баллом, который получали участники игры. Буравой говорит, что выигрыш в данной игре был главным с точки зрения работника как машинного оператора[112]: Буравой пишет, что притворство было «формой самовыражения», а также «концом работы самим по себе»[113]. Эти чувства разделялись всеми операторами-станочниками. «И Рой, и я вскоре были убеждены, что, если бы мы принадлежали к рабочей группе мастерской, то для нас было бы лучше также начать «притворяться»»[114]. Таким образом, нормы рабочей группы, с одной стороны, препятствовали цели руководства – более точно определять время окончания работ, и, с другой стороны, были нацелены на то, чтобы завершить работу в назначенный момент (что соответствует цели производительности среднего уровня для члена рабочей группы в нашей модели).
Работы Роя и Буравоя поднимают вопрос: почему руководство не управляло предприятием более внимательно? На производстве было много вспомогательных рабочих, которые знали об уловках станочников. Однако руководство не смогло сделать этих работников потенциальными информаторами. Как-то раз по случаю руководство направило на производство нормировщиков, но эти представители менеджмента позволили себя провести с помощью различных, довольно очевидных стратегий. Наша модель предлагает объяснение такого упущения со стороны менеджмента: рабочие, которые работали по своим собственным нормам, давали удовлетворительные результаты. Руководство опасалось, что более пристальное наблюдение за работниками сделает их аутсайдерами и, таким образом, понизит их производительность.
Другое, более раннее социологическое исследование рабочих групп – эксперимент по наблюдению за работой сотрудников компании по сборке коммуникационного оборудования – показывает то, о чем мы можем только предполагать в случае механической мастерской в Чикаго, что строгое наблюдение за работой сотрудников приведет к снижению производительности. В 1931 году компания Western Electric провела по предложению пионеров в области индустриальной социологии Элтона Мэйо, Ф.Дж. Ретлисбергера и Уильяма Диксона наблюдение за небольшой группой работников, которые собирали телефонные коммутаторы в изолированном помещении на заводе по сборке коммуникационного оборудования[115]. Так же как и в механической мастерской в Чикаго, работники установили ясную норму усилий: два коммутатора в день. Однако когда супервайзер попытался занять более жесткую позицию, введя тщательные проверки, работники отомстили. Они стали саботировать свою работу, и норма в два коммутатора в день «развалилась на части». Компания вынуждена была перевести супервайзера в другое место.
Исследование Стэнли Сишора на заводе тяжелого машиностроения на Среднем Западе дает статистические данные, которые подтверждают как наличие, так и влияние групповых норм. На этом заводе рабочие были распределены по подразделениям фактически случайным образом[116]. По результатам ответов на вопросники Сишор сконструировал индекс сплоченности рабочей группы и проанализировал его отношение к индивидуальной производительности рабочих. Если нормы рабочих групп существуют и влияют на производительность, то мы вправе ожидать, что индивидуальная производительность будет сильнее варьировать в несплоченных группах, нежели в сплоченных. Этот прогноз вытекает из данных: колебания производительности оказались меньшими среди работников в сплоченных группах. Кроме того, поскольку теоретически рабочие группы могли иметь различные нормы, мы могли бы предсказать, что различия между сплоченными группами были бы больше, нежели между несплоченными группами. Такой прогноз также был подтвержден данными[117].
Случай компании Lincoln Electric и ее схемы оплаты, как это было рассмотрено Полом Милгромом и Джоном Роберсом, широко приводился в качестве подтверждения теории «руководителя - агента»[118]. Таким образом, этот случай подвергает сомнению наши заключения. Базовая оплата в Lincoln Electric рассчитывалась на основе оплаты за конкретную операцию, а производительность при этом оказывалась в три раза больше, нежели производительность сравнимых с данным предприятием производств – что соответствует предположению, что финансовые вознаграждения эффективны, когда нужно повысить усилия работников и их производительность. Однако внимательное рассмотрение случая с Lincoln Electric приводит к предположению, что руководство предприняло специальные меры, чтобы избежать обычных проблем с расценками за отдельные операции. При рассмотрении данной компании в глаза бросалось наличие высокого чувства общности у работников. Работники с готовностью говорили, что это было особое место работы. Руководство гордилось собой в связи с тем, что оно проводило жесткую, но справедливую политику и демонстрировало особую заботу о рабочих. Более того, половину вознаграждения работников составляли бонусы, а они были основаны на субъективной оценке руководством работника и его общих результатов работы, в том числе и сотрудничества[119]. Работники воспринимали эти бонусы как справедливые, а руководство проводило точные оценки. Наша модель предполагает, что руководство инвестировало в формирование необычайно приверженных компании работников – инсайдеров. Как сказал президент компании Джеймс Линкольн: «Нет более важных факторов в производстве, нежели руководство и сотрудники... которые являются просто двумя разными категориями людей»