Лояльность своим коллегам по службе является основной частью всех аспектов военной жизни. Таким образом, не должно стать неожиданностью, что военные также демонстрируют важность лояльности рабочей группе, равно как и соответствующие издержки и выгоды от мягкого и жесткого наблюдения за ее представителями. Ранее мы видели, как военные подразделения насаждают идеалы поведения. В своих мемуарах о войне во Вьетнаме Гарольд Мор и Джозеф Гэллоуэй поясняют, что они поехали во Вьетнам, следуя чувству долгу перед своей страной. Однако во время военных действий между солдатами развились тесные отношения, что воодушевляло их на боевые действия: «Мы обнаружили в этом приводящем в уныние, адском месте, где смерть была нашим постоянным компаньоном, что мы любили друг друга. Мы убивали друг за друга, мы умирали друг за друга... Мы держали жизни друг друга в своих руках»[121]. Такие чувства достаточно распространены в военных подразделениях. «Американский солдат» дает аналогичное объяснение лояльности солдат друг другу, как это выразил военнослужащий, раненный на Сицилии: «Ты скорее умер бы, чем подвел остальных»[122]. Этот кодекс поведения является идеалом для рабочей группы.
Такая лояльность для организации имеет свои преимущества, поскольку солдаты готовы предложить больше, нежели минимальные усилия. Однако, как и в модели рабочей группы, это влечет за собой и определенные издержки. В интервью Национальному государственному радио генерал Теодор Струп описал проблемы, которые возникают вследствие такой лояльности подразделению[123]. Когда солдат делает что-либо неправильное, у солдат подразделения возникает конфликт: «Они попадают в стрессовую ситуацию... подсознательно у них может быть свой собственный внутренний довод, который говорит: «Я знаю, что я должен быть лояльным своему подразделению, но я также должен быть лояльным по отношению к старшему командованию, которое является стандартом поведения, источником справедливости и правил, которые являются законом». Струп привел пример из жизни экипажа подводной лодки «Гриневилл», которая столкнулась с японским рыболовным траулером недалеко от побережья Гавайев в 2001 году, погибло 9 человек. Экипаж покрыл своего штурмана[124].
В работе «Американский солдат» приводятся статистические показатели, которые непосредственно имеют отношение к этой дилемме: должна ли лояльность подразделению превалировать над лояльностью командованию[125]? Офицерам, частным лицам и не находящимся на действительной службе офицерам предлагали высказать их мнение (в специальных опросниках) по данному вопросу в различных ситуациях. Офицеры, которые не находились на действительной службе, заняли среднюю позицию между офицерами и частными лицами. Например, интервьюируемым предлагали ответить, как бы они повели себя, будучи «исполняющим обязанности сержантом, который обнаруживает в казарме военнослужащих, принесших с собой бутылку спиртного». 70 % частных лиц, 59 % офицеров запаса и только 35 % офицеров, состоящих на службе, сказали, что они просто «предупредили бы своих военнослужащих, чтобы те были осторожнее и не делали этого впредь»[126].
Приведенные исследования организаций ярко иллюстрируют различия между нормами, как их понимаем мы, и нормами, как они объясняются предыдущими экономическими теориями. Как мы обсуждали ранее, экономисты уже писали о соответствии групповым нормам. Ранее был дан ответ и на вопрос, почему столь редкими являются расценки за конкретные производственные операции, которые являются наиболее простой системой вознаграждений[127]. Рабочие опасаются, что, если они выполнят работу быстро, компания подумает, что эта работа слишком легка, и урежет расценки. В случае механического производства в Чикаго, как мы видели, рабочие решили эту проблему, установив норму, которая удерживала производственные результаты на определенном уровне.
Однако что закрепляет приверженность норме? В нашей модели, так же как и в выводах, сделанных Буравоем и Роем, это часть идентичности работника. Рабочие считают, что они должны придерживаться этих ограничений. Норма является целью сама по себе. Если расширить модель, рабочие пострадали бы от ущерба полезности, если бы другие не подчинялись нормам, и наказали бы этих людей, чтобы предотвратить этот ущерб. Любой нарушитель, таким образом, дважды подумал бы о последствиях, прежде чем нарушать нормы.
В противоположность этому обычное объяснение поддержания такой нормы основано на стратегическом поведении и текущем взаимодействии. Как и в случае кодекса чести Уэст-Пойнта, эта ситуация рассматривается как повторяющаяся игра: почему рабочие подчиняются в первую очередь норме? Потому что они убеждены, что будут наказаны, поскольку другие боятся, что будут наказаны, если сами не будут наказывать других, и так далее, до бесконечности. В результате каждый следует групповой норме, но никто в нее не верит: они подчиняются ей из страха. Но эта логика попросту не отражает того, что мы видим и слышим на производстве или в окопах.
Эта глава предполагает, что успех организации зависит от тех работников, которые разделяют ее цели. В противном случае работники будут «играть» с любой схемой оплаты, которая будет для них установлена. Однако наше понимание разделяемых целей является более сложным и менее буквальным, нежели, например, в случае сотрудников IВМ, которые сидят за своими столами и следуют корпоративному лозунгу «ДУМАЙ». Скорее, работникам дают задания, и те понимают, что их обязанность – выполнять эти задания. В нашей первой модели они работали поодиночке. Однако в расширенной, более реалистичной формулировке они действуют как часть рабочей группы. Именно это и означает для работников – идентифицировать себя с организацией.
Такая интерпретация является центральной для понимания современной фирмы Максом Вебером. Вебер считал, что в бюрократической среде работники низкого уровня обладают информацией, которая может быть не доступна работникам более высокого уровня. В модели «руководитель - агент» эта асимметричная информация собирается по уровням. Однако при этом отсутствует акцент, сделанный Вебером на «обязанности перед офисом». В его неподражаемом стиле: «Офис – это призвание» и «вхождение в офис... рассматривается как принятие конкретной обязанности со стороны «вассала» по отношению к офису»[128]. Это как раз и означает – быть инсайдером.
Из взгляда на фирму, связанного с экономикой идентичности, проистекают ясные политические выводы. Одно очевидное следствие касается оплаты высших руководителей фирмы. Мы уже обсуждали, какими могут быть прямые денежные вознаграждения. Чем в большей мере оплата исполнительного директора зависит, например, от опционов на акции, тем большим является его вознаграждение за максимизацию цены на акции. Имеются как минимум два способа это сделать: один – реальное повышение ценности фирмы и второй – «творческое» управление бухгалтерскими книгами фирмы[129]. Недавние факты свидетельствуют, что топ-менеджеры поняли и приняли и вторую возможность.
Что может сказать экономика идентичности по поводу такого состояния дел? Согласно нашей модели и следуя Веберу, наиболее важное соображение касательно вознаграждения для высших менеджеров состоит в том, что следует побудить их выступать в роли «опекуна». Руководители офиса должны выполнять обязанности в своем офисе. Если работники имеют только денежные вознаграждения и только экономические цели, они будут «играть» с данной системой лишь в тех пределах, в которых они могут выйти сухими из воды. Однако когда работники являются инсайдерами, имеющими те же цели, что и их организация, такой конфликт интересов исчезает.
Другой очевидный урок касается руководства. Экономика идентичности говорит нам, что руководители должны делать больше, нежели находящиеся под наблюдением рядовые работники, и должны определять правильный размер вознаграждений. Также чрезвычайно важна их роль в том, чтобы превратить работников в инсайдеров, а не в аутсайдеров. Мы усматриваем возможности успехов и неудач руководства в работах этнографов, в которых анализируются аспекты рабочего места, и в воззрениях успешных лидеров бизнеса – например, Джона Уайтхеда из компании Goldman Sachs с 14 принципами, а также в воззрениях руководства компании Lincoln Electric, которые находились непосредственно на производстве вместе со своими «парнями».
В данной главе представлена первая из предложенных нами обширных возможностей по применению экономики идентичности. Используя нашу модель, мы получаем новый фундаментальный результат: если работники считают себя инсайдерами фирмы, а не аутсайдерами, то разница в оплате, необходимая для того, чтобы инициировать высокие усилия, будет ниже. Трудности, которые возникают, когда работники начинают «играть» с системой вознаграждений, также значительно снижаются. Идентификация работника, следовательно, может быть основным (возможно, даже доминирующим) фактором успеха или неудач организации.
Глава 6. Идентичность и экономика образования
С 1969 по 1971 год столкновения между чернокожими и белыми учащимися в одной из средних школ на севере Нью-Йорка парализовали все занятия в классах