Gold. Светящееся имя клиента на табло укажет путь к его автомобилю. Его будет ждать открытый багажник, куда легко можно положить свои вещи, у зеркала будет закреплено личное соглашение с компанией, а еще, если этого требует погода и позволяют местные власти, в салоне будет работать кондиционер или обогреватель. Не делая ничего до той минуты, когда клиент сядет в автобус, а потом делая то и только то, что он попросил, компания Hertz обнаружила, что программа Gold обходится ей дешевле, нежели стандартное обслуживание. Вот почему она никогда не требует этого 50-долларового взноса, совершая, по нашему мнению, большую ошибку. Компании должны устанавливать цену, исходя из потребительской ценности товаров, услуг или впечатлений, а не из их себестоимости. Кроме того, полученные средства сделали бы Hertz еще более богатой и процветающей компанией по сдаче автомобилей в аренду. Конечно же, определить, какая именно персонализация достойна наценки, очень нелегко. Какие свойства предложения должны быть персонализированы? Что нужно оставить стандартным (так, как обычный автомобиль в нашем примере с компаний Hertz)? В каком именно звене цепочки ценности клиент будет наиболее благодарен за индивидуальный подход? Где можно больше всего поднять цену и повысить, таким образом, свой доход? Какая модульная структура и структура среды будет самой эффективной для создания запоминающихся впечатлений?
Чтобы ответить на эти вопросы, многие компании прибегают к анкетным опросам покупателей, т. е. маркетинговым исследованиям рынка. Подобный метод – это прекрасное средство узнать общие потребности той или иной клиентской базы. Однако он не дает достаточного представления о том, где именно должна данная компания применить массовую персонализацию. В конце концов, показатели «удовлетворения потребностей покупателей» говорят об удовлетворенности рынка в целом, а не отдельных клиентов. Лишь немногие руководители уделяют внимание результатам опроса отдельных покупателей. Они просто смотрят на общее число, которое предположительно отражает мнение некоторых сегментов рынка. Анкеты составляются так, чтобы облегчить составление баз данных, а не получить представление о подлинных потребностях покупателей, и последние знают, что заполнение анкеты не принесет лично им никакой пользы.
Более того, в анкетах редко встречаются вопросы об особенных потребностях или пожеланиях покупателей, которые их заполняют. Вместо этого составители анкет непременно просят оценить деятельность компании или ее персонала по предложенной шкале. Кажется, самый распространенный вопрос – "Что вы думаете о нас? А мы тем временем заваливаем клиентов ненужными им анкетами, которые мало влияют на то, что им действительно нужно. Анкета одной авиакомпании была названа даже «Помогите нам обновить нашу компанию». Тут уж они либо переоценили влияние, которое способен оказать на них «обобщенный» клиент, либо недооценили значимость и масштабы обновления компании.
Единица измерения
Как сказал Дейв Пауэр III из компании J.D. Power & Associates, "когда мы измеряем степень удовлетворения, мы высчитываем разницу между тем, что клиент ожидает получить, и тем, что он, как ему кажется, получает". Другими словами:
Удовлетворение клиента = Что клиент ожидает получить – Что клиент, как ему кажется, получает
Измерение удовлетворения клиентов, в первую очередь, опирается на ожидания клиентов от компании, а не на то, чего они на самом деле хотят. И несмотря на то, что такое измерение действительно важно, его недостаточно для эффективной массовой индивидуализации. Компании должны осознать суть потребительской уступки – разницы между тем, на что клиент готов согласиться, и тем, чего именно он хочет.
Потребительская уступка = Чего именно хочет клиент – На что клиент готов согласиться
Когда мы понимаем суть потребительской уступки, мы видим разницу между тем, на что клиент соглашается, и тем, что ему действительно нужно, даже если клиент не знает или не может выразить словами, что это.
Расчет на среднего покупателя – основная причина потребительской уступки
Точно так, как компании используют практику всеобщего управления качеством (TQM),[273] чтобы повысить степень удовлетворения клиентов, они должны использовать массовую персонализацию, чтобы понизить степень потребительской уступки. Программы TQM помогают уменьшить потери, связанные с массовым производством: устранить излишек или недостаток ресурсов и продукции. Если же обращать внимание и на потребительские уступки, то можно сократить потери, происходящие всякий раз, когда компания предлагает товар (или услугу), который не нужен конкретному покупателю. Помимо этого, программы TQM часто приводят к появлению новых характеристик товара или новых граней услуги, что повышает степень удовлетворения «среднего покупателя». Именно поэтому решение в пользу повышения удовлетворения часто оборачивается источником дополнительной уступки. Вне зависимости от того, насколько лучшим стало экономическое предложение, оно все еще остается унифицированным для всех клиентов.
Но ведь конкретные покупатели хотят увидеть совершенно разные наборы характеристик. Им постоянно приходится идти на уступки и решать, удовлетворяет ли их потребности данный товар или услуга в приемлемой степени. Найти именно то, что нужно, удается крайне редко. Значит, покупая любое предложение массового производства, клиент соглашается на ряд нежеланных для него качеств вместе с несколькими желанными, а компания растрачивает ресурсы на производство или поставку. В случае с такими товарами, как видеомагнитофоны и видеокамеры, производители постоянно придумывают новые функции в надежде, что они покажутся покупателям необычными и поэтому привлекательными. Такая же картина наблюдается в отелях, которые оснащают каждый номер утюгом и гладильной доской, несмотря на то, что в девяноста девяти случаях из ста ими никто не пользуется. Или вспомните гору баночек с газировкой и упаковок с соленым печеньем, которая возвышается на тележке стюарда в самолете как в начале, так и в конце его пути по проходу салона.
Расчет на среднего покупателя – это основная причина потребительской уступки. Каждый продукт массового производства характеризуется рядом свойств, которые предлагаются всем без разбору клиентам и предоставляют им простой выбор: да или нет, покупать или не покупать. Чем больше свойств у товара, тем больше вероятность того, что он будет отвергнут каким-то конкретным покупателем (либо ему нe нравится свойство, либо он не согласен больше платить просто за то, что это свойство есть). Когда компания говорит о "разработке продукции для клиента", в большинстве случаев подразумевается "разработка продукции для среднего клиента". На самом же деле его просто не существует. Если постоянно не иметь в виду конкретных покупателей и не опираться на конкретные данные (реально существующих и знакомых компании людей), то все усилия по созданию привлекательного предложения будут напрасными.
Меньшая потребительская уступка превращает обычную услугу в незабываемое событие
Возьмем, к примеру, авиакомпании. Потребительская уступка имеет место сотни раз во время каждого полета.[97] Из соображений простоты давайте рассмотрим случай с уже упоминавшейся тележкой с напитками. Как только самолет достигает безопасной и удобной высоты полета, в проходе появляется стюард, который толкает перед собой тележку с напитками и спрашивает: «Не хотели бы вы что-нибудь выпить?». Убежденный любитель «Пепси», разумеется, попросит свой обожаемый напиток. После этого в большинстве авиакомпаний его спросят: «„Кока-Кола“ подойдет?». Отказываясь от своего желания, клиент, как правило, соглашается. Он уступает. Еще два, три, четыре полета с той же авиакомпанией – и тот же вопрос, тот же ответ. Наконец, привыкнув, клиент начинать просить… Что? «Кока-Колу»! Он уже понял, что эта авиакомпания не закупает его любимый напиток, а это значит, что он приучается ожидать альтернативу. Только в таком случае его ожидания могут оправдаться. Разумеется, если авиакомпания предлагает на борту самолета «Пепси» (а таких немного), то идти на уступки приходится уже любителям «Колы».
Авиакомпания рассматривает этого человека как еще одного удовлетворенного клиента, потому что он всегда получает то, что он ожидает получить. Однако внутри такого ложного удовлетворения лежит нереализованная возможность превратить обычное обслуживание в самолете в незабываемое событие, т. е. сделать так, чтобы клиентам не приходилось идти на уступки. Всякий раз, когда поставщик товаров или услуг взаимодействует с покупателем, обеим сторонам предоставляется возможность чему-то научиться. В конечном итоге в результате подобного взаимодействия одна из сторон изменяет свое поведение. К сожалению, очень часто этой стороной оказывается покупатель. Он начинает просить не то, что он хочет на самом деле, или просто уходит.
5Потребительская уступка: как с ней бороться
Многие компании ставят своих клиентов в условия, в которых последние вынуждены соглашаться на меньшее, чем они хотят (т. е. снижать свои ожидания). Некоторые экономисты одобряют подобную практику, особенно если компании удается уменьшить свои расходы и все-таки не слишком разочаровать покупателей. Однако это еще один верный путь к вынужденному снижению цен, поскольку он означает, что компания заботится об уменьшении собственных затрат в ущерб интересам клиентов. Отношение "клиенты не будут возражать" неизменно приводит к потребительским уступкам, а также к большим затратам, если компания упустила возможность четко определить индивидуальные потребности и избежать перепроизводства.