ебителей и производителей бытовой электроники: последние охотно выпускают DVD-проигрыватели, способные читать диски из любой точки мира.
Если наши чувства схожи, то всё это выглядит довольно низко. Однако та же самая общественность, что презирает производителей DVD за попытку торговать по разным ценам на разных рынках, также уверена, что крупные фармацевтические компании обязаны поставлять лекарства бедным странам по сниженным ценам. Наше нравственное чутьё, похоже, запутывает нас.
А может, всё проще: когда речь идёт о важном товаре вроде лекарства от ВИЧ, нам кажется, что самое главное — донести его до бедных; когда дело касается такой банальной вещи, как DVD-диск, тогда превалирует раздражение от того, что нас обдирают. Но одно с другим не вяжется. DVD поступают и в самые бедные регионы, так может быть, нам стоит испытывать хоть какое-то удовлетворение от того, что бедные в развивающихся странах могут смотреть кино в барах и деревенских клубах? Или же, наоборот, следует негодовать, что фармацевтические компании заставляют нас переплачивать за жизненно необходимые лекарства в развитых странах? Экономист не в силах разрешить эти этические затруднения, но он может раскрыть проблему так, чтобы её этическая сторона стала хотя бы яснее для публики.
Проведём мысленный эксперимент.
Представим себе вымышленную фармацевтическую компанию — корпорацию «Пилюля», которая разработала новое и беспрецедентно эффективное средство для лечения ВИЧ. Предположим, компания не играет в ценовые игры и повсюду торгует по одной цене. «Пилюля» назначает такую цену, чтобы прирост продаж от её снижения в точности компенсировал уменьшение наценки. Допустим, компания снизит цену и тем самым уменьшит наценку вдвое. Если удвоить продажи не удастся, при быль упадёт. Можно поднять цену и удвоить маржу, но если продажи упадут более чем вдвое, прибыль также уменьшится. Максимальную прибыль компания получит, установив такой уровень цены, при котором и снижение, и повышение цены лишь слегка навредит значению в итоговой строке.
Цена будет высокой, потому что люди в богатых странах готовы платить много за эффективное лекарство, и нет смысла терять покупателей, платящих тысячи долларов, ради тех, кто платит гроши.
Плохо дело. Выходит, корпорация «Пилюля» пользуется властью дефицита, чтобы дорого продавать лекарство, спасающее жизнь. В итоге люди в бедных странах лекарства не получат. Они гибнут из-за жадности «Пилюли».
Но это лишь одна сторона дела. Благодаря жадности «Пилюли» люди ещё и выживают. Компания разрабатывала лекарство, поскольку её вела надежда застолбить за собой доходный патент. Разработка лекарств обходится очень дорого, и кто-то должен за это платить. При сложившейся практике платят государственные и частные страховщики, и раз США — заведомо крупнейший рынок, инновации и поощряются, и оплачиваются именно там.
Хотя «Пилюля» и получает прибыль, торгуя своим лекарством по единой глобальной цене, но всё могло быть ещё лучше не только для компании, но и для всех остальных. Говоря «могло быть лучше», экономисты вовсе не имеют в виду: «Ничего не попишешь — жизнь порой жестока». Нет, речь идёт о вполне конкретном: корпорация «Пилюля» может зарабатывать больше денег и при этом лучше служить обществу.
Предположим, годовой курс препарата для одного потребителя обходится «Пилюле» в $10, а продаётся за $1000. Для богатых покупателей, готовых платить — или тех, у кого есть страховка, — это не проблема. Каждый год лечения $990 переходят из рук тех, кто живёт с ВИЧ, в руки производителя лекарства. А вот водитель такси в Камеруне готов платить за годовой курс лечения только $50; на остальные деньги он скорее купит еды или бензина. Вследствие глобальной ценовой политики «Пилюли» таксист не получит лечения, а компания — шанса заработать какую-то прибыль. Но если у «Пилюли» была бы возможность дать таксисту единовременную скидку и продать ему лекарство по любой цене между $10 и $50 — скажем, по $30, — то выигрывали бы все. Таксист получит лекарство за $30, хотя был готов заплатить $50. «Пилюля» получит $30 за таблетки стоимостью $10 и сделает на этом двадцатку.
Вот что имеют в виду экономисты, говоря, что ситуация «могла быть лучше». Если можно произвести некоторое изменение, после которого хотя бы одному человеку станет лучше и никому не станет хуже, мы, экономисты, говорим, что текущая ситуация неэффективна, или, простыми словами, могла быть лучше. (Мы также говорим, что текущая ситуация эффективна, если всякое изменение, при котором как минимум одному человеку станет лучше, приведёт к тому, что кому-то другому станет хуже. Это не значит, что эффективную ситуацию нельзя улучшить; просто это не удастся сделать даром.)
Теперь представим, что «Пилюля» практикует ценовое таргетирование: компания продолжает брать с потребителей на Западе $1000, но при этом поставляет лекарство потребителям в развивающихся странах, таким как наш камерунский таксист, за $30. Неожиданно для «Пилюли» открылся целый новый рынок: скидка позволила заполучить миллионы новых потребителей, приносящих по $20 прибыли в год каждый. При этом в богатых странах компания продаёт столько же, сколько и всегда.
Но всё это при условии, что дешёвые таблетки не «утекают» обратно, что в действительности вызывает огромную озабоченность у фармацевтических фирм. Например, утечка дешёвых лекарств из Канады — реальная проблема для производителей лекарств, которые желают извлечь выгоду из готовности потребителей в США платить дорого, но также продают лекарства канадским учреждениям здравоохранения, которые много платить отказываются. Если утечка не прекратится, американские производители могут отказаться от предоставления скидок канадцам.
Этот пример также показывает, что более прозрачные благодаря Интернету и прочим изменениям в сфере коммуникаций цены порой выходят боком: компания, обладающая властью дефицита, теряет охоту предлагать товары со скидкой, поскольку вероятность их утечки становится выше.
Политика двойной цены «Пилюли» порождает много лучшую ситуацию. Потребителям в богатых странах хуже не стало. Акционерам «Пилюли» стало лучше. И больным СПИДом в бедных странах стало лучше. На жаргоне бизнес-школ это ситуация обоюдного выигрыша, или, как выразился бы экономист, заметное повышение эффективности.
Это не значит, что ситуация идеальна; это значит лишь, что налицо прогресс в сравнении с предшествующей ситуацией, когда власть дефицита «Пилюли» приводила к громадной неэффективности… и громадным человеческим потерям в бедных странах. Возможно, мы возмущены тем, что бедным отказывают в лекарствах, производство которых обходится в сущие гроши, не потому, что это несправедливо (многие вещи несправедливы), а потому, что это расточительно по отношению к жизни людей.
Программа ценового таргетирования корпорации «Пилюля» — взаимовыгодная затея. Но иногда подобные стратегии приводят к сплошному расточительству.
Рассмотрим ещё одну гипотетическую организацию — корпорацию «Паровоз», которая занимается железнодорожными пассажирскими перевозками. Поезд «Паровоза» всегда заполнен под завязку. Часть мест уходит со скидкой $50 отдыхающим, забронировавшим места заранее, пенсионерам, студентам и тем, кто путешествует всей семьёй. Остальные билеты за полную цену в $100 раскупают те, кто ездит постоянно, и другие командировочные. Это довольно стандартная стратегия группового таргетирования. Распродав некоторое количество дешёвых билетов, «Паровоз» ограничивает предложение и получает возможность поднять цену; оставшиеся места предлагаются только покупателям с наибольшей готовностью платить. («Паровозу» было бы также выгодно ограничить предложение, просто демонтировав часть сидений, но раз эти места тоже можно заполнить, выходит ещё лучше.)
Мы сразу видим — мы ведь экономисты, — что это неэффективно. Другими словами, можно придумать нечто такое, от чего как минимум одному человеку станет лучше и никому не станет хуже.
Так, можно найти пассажира, который готов был заплатить чуть меньше $100, скажем $95, но решил взамен поехать на машине, и предложить ему билет за $90. Но где найти для него место, если поезд уже заполнен? Ну, можно выбрать студента, который особо не торопится и готов заплатить за билет чуть больше $50, скажем $55, и вежливо выставить его из поезда, вернув стоимость билета плюс $10 сверху за беспокойство.
Что теперь получается? Пассажир был готов заплатить $95, а заплатил только $90. Он выгадал $5. Студент был готов платить $55 за билет стоимостью $50, и если бы мы позволили ему ехать, он бы выгадал только $5. Но мы только что дали ему ещё десятку, так что студент тоже счастлив. А что у нас с «Паровозом»? Компания только что продала пятидесятидолларовый билет за $90, совершив более прибыльную сделку. Даже после выплаты студенту компенсации в $10 компания получила на $30 больше. Выиграли все. То есть могли бы выиграть, если бы компания внедрила эту систему взамен стратегии группового ценового таргетирования.
Но конечно, этого не происходит, поскольку если бы компания попыталась сделать это, то пассажиры, готовые заплатить сотню, принялись бы околачиваться у касс в ожидании билетов по $90, а студенты, не собиравшиеся платить и полтинника, купили бы билеты всё равно и стали бы ждать компенсации за то, что их высадят. Всё это кончилось бы плохо для самой корпорации «Паровоз».
Если у вас уже голова идёт кругом, вот вам вывод на скорую руку: стратегия группового ценового таргетирования неэффективна, поскольку отнимает места у пассажиров, готовых платить больше, и передаёт их тем, кто готов платить меньше. Но авиакомпании и железные дороги продолжают её применять, поскольку альтернатива — индивидуальное ценообразование — просто нереалистична.