Когда я работал в Digg (31), мне посчастливилось пройти пятиминутный медиатренинг у моей коллеги Кристины. Он был так хорош, что глубоко засел в моей голове, и с тех пор часто мысленно проигрывается. В конце концов, я решил, что следует его зафиксировать и передать вам.
Три правила общения со средствами массовой информации:
1. Отвечайте на правильные вопросы. Если кто-то задает очень трудный или сложный вопрос, перефразируйте его так, чтобы было удобно отвечать. Не принимайте непонятные вопросы – пользуйтесь возможностью формулировать самостоятельно. «Не думай о слоне» Джорджа Лакоффа (32) – это феноменальное, компактное руководство по постановке проблем.
2. Оставайтесь позитивными. Негативные истории могут быть весьма убедительны, но использовать их рискованно. Как интервьюируемый, найдите позитивную формулировку и придерживайтесь ее. Это особенно важно, когда речь идет о конкурентах и разногласиях.
3. Используйте три тезиса. Сузьте свое сообщение до трех кратких пунктов, сделайте их рефреном и неизменно возвращайтесь к ним в рамках своего выступления.
Вот и все! Лаконично, компактно, кратко. Я все еще пользуюсь этим советом десять лет спустя.
3.11. Модель, документ, свободный доступ
В начале карьерного пути я потратил много времени, пытаясь найти свой стиль руководства. В последнее время считаю, что гораздо полезнее думать о том, как стать лидером и развить целый ряд стилей управления, вдумчиво применять их к текущим обстоятельствам. Ограничивать себя одним методом – слишком трудно.
Рисунок 3.7. Подход «Модель, документ, общий доступ».
Один из самых сложных и распространенных сценариев лидерства – это лидерство без властных полномочий. Я уже писал об одном из стилей, который нашел удивительно эффективным в этих условиях и назвал его «Модель, документ, общий доступ».
3.11.1. Как работает подход
Представьте, что вы только что приступили к работе в качестве инженера-менеджера, а окружающие вас команды слишком заняты, чтобы прибегать к планированию. Вы несколько раз говорили коллегам, как эффективна доска канбан (33). Но люди пробовали использовать ее два года назад и до сих пор расстраиваются всякий раз, когда слышат это слово, так что здесь этот метод просто не сработает.
Вашей первой реакцией может быть желание оспорить это нововведение, но после начала работы требуется некоторое время, чтобы завоевать доверие коллег. Конечно, вас наняли из-за богатого опыта, поэтому уважают и ценят. Но трудно убедить кого-то в том, что ваше мнение весомее, чем его.
Я попробовал нечто иное.
Модель. Начните измерять работоспособность, например, с помощью коротких ежемесячных опросов. Отметьте производительность команды. Для этого создайте какую-нибудь облегченную форму определения объема задач, пусть даже неофициально, со старшим инженером команды или в одиночку. Это позволит вам установить исходные данные до внесения изменений.
Затем просто внедрите канбан. Не афишируйте, не придавайте слишком большого значения, просто начните использовать инструмент в работе с командой. Назовите это экспериментом. Продолжайте повторять до тех пор, пока не будете уверены, что инструмент работает. Наберитесь смелости – заниматься этим придется какое-то время. Если через месяц или два не будет никаких результатов – прекратите. Используйте показатели работоспособности и производительности команды, чтобы обосновать свой вывод о том, работает ли новое решение.
Документ. После того как вы нашли эффективный подход, задокументируйте проблему, которую намеревались решить, процесс обучения, через который вы прошли, и детали того, как другая команда может перенять эту практику. Пишите как можно подробнее: создайте канонический документ и попросите нескольких людей из других команд оценить, насколько он им понятен.
Общий доступ. Последний шаг – поделитесь задокументированным подходом и опытом его внедрения в коротком электронном письме. Не просите всех перенять эту практику, не настаивайте на изменении, просто представьте подход и свой опыт.
Вы потратите большую часть времени на совершенствование подходов, которые эффективны для вашей команды, немного на документирование того, как вы это сделали, и почти нисколько на попытки убедить людей изменить свое отношение к вопросу.
Как ни странно, по моему опыту, такой подход вызывает больший отклик и приверженность, чем распоряжения от руководства.
3.11.2. Где работает такой подход
При рассмотрении того, как работает подход «Модель, документ, общий доступ», интересно сравнить его с распоряжениями «сверху вниз».
Распоряжения предполагают:
Лучше быстро принять хороший подход.
• У команд есть возможности для внедрения нового подхода.
• Организация располагает ресурсами для координации внедрения.
• Вы хотите централизовать процесс принятия решений по этой теме.
• Важна последовательность; все команды должны подходить к проблеме одинаково.
• Важно быстро внести это изменение.
Подход «Модель, документ, общий доступ» предполагает:
Лучше применять отличный подход медленно.
• У некоторых команд недостаточно возможностей, чтобы внедрить новый подход.
• У организации может не быть ресурсов для координации внедрения.
• Вы хотите децентрализовать процесс принятия решений по этой теме.
• У команд есть свобода действий, чтобы перенять соответствующую практику.
• Это нормально – подходить к переменам постепенно.
Если текущие обстоятельства и ценности вашей организации соответствуют второму списку, то этот подход может оказаться для вас более эффективным, чем распоряжения сверху. Если есть время, вы можете постепенно переходить к более масштабной практике, не нуждаясь в организационной власти. (Но вам все равно понадобится некоторый естественный авторитет, уважение коллег.)
Хотя я видел, что такой подход работает на удивление эффективно, порой он ни к чему не приводил. Это особый инструмент для определенных обстоятельств, и временами он действительно терпит крах. Цена провала невысока – люди просто не принимают изменение, поскольку вы не слишком принуждали их к этому, но тем не менее факт остается фактом – цели вы не достигли. Особенно важно не пытаться использовать метод в качестве стратегии обхода организационных полномочий. Лучше не вступать в прямой конфликт с начальством: обычно он заканчивается не очень хорошо.
3.12. Согласованность масштабирования: Создание централизованных групп принятия решений
В небольших компаниях людям легко оставаться в курсе того, что делают коллеги, и помнить, как они раньше решали подобные проблемы. Такой коллективный разум и память формируют процесс принятия решений, последовательность которого сильно коррелирует с качеством. По мере развития организаций происходит незаметное сползание в непоследовательность, что часто осложняет рост команд.
ПО МЕРЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ ПРОИСХОДИТ НЕЗАМЕТНОЕ СПОЛЗАНИЕ В НЕПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ, ЧТО ЧАСТО ОСЛОЖНЯЕТ РОСТ КОМАНД.
Существует много подходов, чтобы попытаться справиться со сползанием в непоследовательность. Вот те, что я видел сам: формализованные спринты, обучение, наблюдение, документация, компоновка кода, автоматизация бизнес-процессов (особенно развертывания) и анализ ошибок. Однако когда проблема становится по-настоящему острой, люди в конечном итоге прибегают к одному и тому же инструменту – создают централизованную группу для принятия решений.
Два наиболее распространенных варианта – это «обзоры продуктов» для стандартизации идей по продуктам и «группа архитектуры» для поощрения последовательного технического проектирования. Существуют сотни разновидностей, и они возникают везде, где принимаются решения.
Некоторые из этих групп развивают властную направленность, становясь жесткими привратниками. Другие – скорее консультативными, уделяют особое внимание воспитанию людей в духе согласованности действий. В зависимости от вашей корпоративной культуры и того, насколько вы цените согласованность, вам подойдет один из бесконечного количества подходов. Создание эффективной группы принятия решений зависит от нескольких ключевых вариантов.
3.12.1. Свобода делать и свобода не делать
Прежде чем перейти к проектированию, скажу несколько слов о структуре, которую использую, чтобы оценить, когда необходимо создать новый централизованный орган управления.
Эти группы, как правило, помогают сосредоточить значительную власть более широкого сообщества в руках немногих. Некоторые сотрудники почувствуют сильное ущемление свободы, когда вы создадите такие группы, поскольку их зона принятия решений вновь ограничится. Но есть и менее очевидный факт: большинство людей считают создание централизованных групп чрезвычайно вдохновляющим. В чем разница между ними? Последняя в основном состоит из тех, кому комфортно заниматься самоутверждением[18], а у других весьма высокий порог для этого.
Это лишь один пример динамики, которая проявляется во многих измерениях, когда вы рассматриваете возможность введения нового «органа власти». Наиболее полезный способ – думать об этом как о свободе выбора: делать что-либо или не делать. Первый вариант – это, например, свобода выбирать язык программирования, который вы используете. Второй – это право индивида сказать «нет». И например, не быть обязанным поддерживать дополнительные языки программирования, даже если другие предпочли бы их.
Как вы меняете свободы и между кем их перераспределяете? Считаю, что умеренно полномочные группы действительно аккуратно увеличивают чистую свободу делать для индивидов, не сильно уменьшая свободу не делать (особенно в тех случаях, когда ответственность чрезвычайно размыта). Это и есть моя цель при создании новой группы.
3.12.2. Групповое моделирование
Теперь, когда вы решили создать группу для принятия решений, настало время перейти к активным действиям!
Как, по-вашему, эта группа повлияет на результаты?
Будет ли она влиятельной, принимающей обязательные для исполнения решения?
Сможете ли вы полагаться на естественный авторитет выбранных вами членов?
Будут ли они в первую очередь работать через убеждение?
Ответы на эти вопросы, а также конкретные люди, выбранные вами, будут основным фактором, определяющим, как ваша группа повлияет на позитивные и негативные свободы тех, с кем работает.
Как другие команды будут взаимодействовать с новой группой?
Будут ли они использовать трекеры, отправлять электронные письма, посещать еженедельные обзорные сессии?
Будете ли вы просматривать работу до запуска или изучать проекты до того, как для их ведения наймут сотрудников?
В зависимости от того, как работает ваша компания, вы можете прибегнуть к разным подходам.
Насколько большой должна быть группа?
Если там окажется шесть или меньше человек, они могут сформировать настоящую команду, члены которой хорошо знакомы, тесно сотрудничают и значительно вкладываются в работу друг друга. Если более десяти людей – труднее будет даже провести качественную дискуссию. Тогда ее необходимо разбить на подгруппы (ротация, которая распределяет всех с течением времени, группы из нескольких человек, чтобы сосредоточиться на определенных темах, и так далее). Чем шире состав, тем более распределенной становится ответственность, и тем больше вам потребуется определенных ролей внутри коллектива, например, персонажа, ответственного за координацию фокуса участников.
Сколько времени участники будут проводить, работая в группе?
Станет ли она их главным приоритетом, или они по-прежнему будут в основном работать над другими проектами?
Более высокие временные затраты коррелируют с большим количеством действий и решений. Полагаю, вы хотите, чтобы эти затраты были выше в областях, где последствия принятых решений влияют на людей, и ниже в сценариях с более слабой обратной связью.
Должны ли участники рассматривать свою роль в группе как основную идентичность?
Должны ли они продолжать идентифицировать себя в первую очередь как членов уже существующей команды?
Для смены самовосприятия команда должна быть небольшой, а времени должно быть много.
Как вы будете отбирать участников?
Я обнаружил, что лучшим методом является структурированный процесс отбора (35), в ходе которого вы определяете требования к членам команды и ценные, по вашему мнению, навыки, а затем позволяете людям подавать заявки. Членство в таких группах часто становится важным подтверждением статуса в организации, что делает наличие последовательного отбора в их ряды особенно важным.
Как долго люди будут состоять в рабочей группе?
Являются ли назначения постоянными или это фиксированные сроки, скажем, шесть месяцев?
Если это фиксированные сроки, имеют ли люди право попасть в эту группу еще раз?
Существует ли ограничение по сроку?
Я перепробовал большинство комбинаций, и, по моему мнению, лучший вариант по умолчанию – фиксированные сроки, позволяющие членам оставлять за собой свои полномочия в группе после очередных выборов, и без введения ограничений по срокам.
Насколько представительной будет эта группа?
Будете ли вы отбирать людей, учитывая их отдел, срок работы в компании и трудовой стаж в целом, или разрешите членство всем?
Внимание к этому аспекту может помочь вам избежать разборов архитектуры, при которых не присутствуют разработчики интерфейсов и продуктов, а также обзоров продуктов без учета инфраструктуры.
Как и следовало ожидать, каждое из этих решений повлияет на эффективность всей организации, из-за чего создание новой группы превращается в сложную задачу. Для команд определенных форматов потребуется подобрать правильный тип людей. Вы должны создать группы, которые будут работать с людьми, доступными для участия, и с культурой, в которой они участвуют.
3.12.3. Отказные режимы
Прежде чем вы отправите электронное письмо о создании новой централизованной группы для принятия решений, стоит поговорить о четырех типах групп, которые чаще всего терпят неудачу:
Доминирующие группы значительно ограничивают оба типа свобод индивидов и становятся генераторами оттока персонала. Наиболее распространенная ситуация: те, кто принимает решения, абстрагируются от их последствий, например, группы разработки архитектуры, в которых участники почти не занимаются написанием кода.
Группы типа «бутылочное горлышко», как правило, очень полезны, но пытаются сделать больше, чем на самом деле могут. Они быстро приходят в негодность и либо высасывают душу из своих членов, либо порождают системное отставание (чтобы избежать саморазрушения), что в конечном итоге серьезно замедляет работу людей, которым нужны их решения.
Группы, ориентированные на статус: их члены уделяют больше внимания принадлежности группе, чем ее номинальной цели. Ценность вращается вокруг признания, а не вклада в общее дело и реализации любой первоначальной миссии. Это приводит к тому, что люди пытаются присоединиться такой команде только ради статуса.
Инертные группы просто ничего не делают. Как правило, такие команды не сработались или слишком заняты. Это, безусловно, самый щадящий из четырех отказных режимов, но при его создании вы также упускаете множество возможностей!
Я был участником каждого из обреченных типов команд по несколько раз. Убедитесь, что в вашей централизованной группе будет менеджер, отвечающий за ее формат, чтобы не попасть в одну из таких ловушек.