BOSS (36) Yahoo! частично питался от внутренней поисковой технологии Yahoo! под названием Vespa. Мы столкнулись с кучей проблем, и я решил убедить команду, что нам следует перейти на SOLR (37). Менеджер попросил меня подготовить презентацию для следующей встречи с командой. Встреча состоялась, я начал выступать, и после двух слайдов все развалилось.
ПРОВЕДЕНИЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ ДЛЯ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА – ЭТО СВОЕГО РОДА ТЕМНОЕ ИСКУССТВО. НА ОВЛАДЕНИЕ ИМ ТРЕБУЕТСЯ НЕКОТОРОЕ ВРЕМЯ.
«Нет, нет, так ничего не получится. Это похоже на научный доклад. Лучше начать с главного», – посоветовал менеджер, резко прервав презентацию. Сделав паузу, чтобы отряхнуть осколки моего выступления со своих ботинок, он дал несколько мудрых советов, в том числе такой: «И не используй изогнутые линии в диаграммах. Это не имеет смысла».
Мне потребовалось несколько лет, чтобы извлечь урок из этого опыта. Я часто вспоминаю его, когда приходится работать с людьми, которые только начинают выступать перед руководителями. Проведение презентации для высшего руководства – это своего рода темное искусство. На овладение им требуется некоторое время. Большинство выступающих делают это хорошо, но не могут четко сформулировать, как именно они это делают. Хуже того, многие выдающиеся люди полагаются на преимущества, которыми другие не могут овладеть на таком же уровне: харизму, сообразительность, глубокое знание предмета или многолетний опыт.
Тем не менее, почти никто из свидетелей моего провала с презентацией в Yahoo! не поставил бы на то, что когда-нибудь я освою этот навык. Но все же вы должны знать: этому можно научиться. Я собрал пару советов, которые, надеюсь, помогут вам подготовиться к следующей презентации:
Коммуникация зависит от конкретной компании. В каждой компании разные стили и модели общения. Люди, успешно выступающие с презентациями, вероятно, не смогут рассказать вам, что именно они делают, чтобы добиться успеха. Но если вы понаблюдаете за ними и будете делать заметки, то выявите некоторые закономерности.
Начните с главного. Особенно это важно в письменном общении: люди просматривают сообщения до тех пор, пока им не надоест, а затем перестают читать. Вместо длинных предисловий начинайте сразу с основной мысли.
Сформулируйте значимость темы. Как правило, вы будете выступать с презентацией по теме, с которой хорошо знакомы, и вам, вероятно, совершенно понятно, почему это имеет большое значение. Что куда менее очевидно для людей, не думающих об этом предмете. Начните с объяснения того, почему ваша работа важна для компании.
Все любят истории. Другим аспектом формулирования темы является рассказ о том, как обстоят дела, как вы достигли нынешних результатов и к чему стремитесь сейчас. Скажите одно или два предложения примерно такого содержания: «В прошлом году у нас возникли проблемы с заключением контрактов с несколькими важными клиентами из-за опасений по поводу нашей масштабируемости. Мы поняли, что базы данных ограничивают этот процесс, и с тех пор переключили внимание на новую модель сегментирования, которая обеспечивает горизонтальный рост. Все идет по плану, и мы ожидаем завершения проекта в третьем квартале».
Будьте готовы к неожиданностям. На многих публичных мероприятиях вам позволят провести презентацию в соответствии с намеченной структурой, но не стоит на это рассчитывать в выступлении перед высшим руководством. Будьте готовы, что все может пойти не по плану. Например, обсуждение сорвется и превратится в поток неожиданных вопросов.
Отвечайте прямо. Старшие руководители, как правило, несут косвенную ответственность за огромные области и часто вмешиваются в эти области для устранения проблем. Опыт «точечной отладки» делает их радар чрезвычайно чувствительным к уклончивым ответам. Вместо того чтобы скрывать трудности, используйте это как возможность объяснить планы их решения.
Погрузитесь в данные. Нужно достаточно погрузиться в данные, чтобы использовать их для ответа на неожиданные вопросы. То есть следует потратить время на изучение деталей, и наиболее распространенный способ сделать это – провести тщательную работу по постановке целей (38).
Выводите действия из руководящих принципов. Одна из главных целей презентации – представить модель вашего видения темы и показать людям, как вы принимаете решения. В частности, необходимо продемонстрировать, что вы знакомы с данными. Другой аспект заключается в определении руководящих принципов, используемых вами для принятия решений.
Обсудите детали. Некоторые руководители проверяют докладчиков. Углубляются в детали, чтобы выявить область, о которой им неудобно говорить. Вы должны знать обо всех аспектах, например, про статусы проектов. Но я считаю, что лучше изменить ход обсуждения. Если вы слишком погрязнете в мелочах. Попробуйте перейти либо к данным, либо к принципам – это принесет больше пользы.
Подготовьте много, тренируйтесь мало. Если вы проводите презентацию перед всей компанией, время на отработку и повторение своей речи потрачено не зря. Презентации для руководства, как правило, быстро отходят от первоначального плана, поэтому практика не так полезна. Тренируйтесь с опорой на план презентации, пока не почувствуете себя достаточно уверенно, затем подготовьтесь, углубляясь в данные, детали и принципы. Как следствие, если вы хорошо разбираетесь в той области, за которую отвечаете, и уделили время на то, чтобы освоиться с форматом, со временем вы обнаружите, что вам не нужно много готовиться специально. Ваше умение эффективно выступать без особой подготовки, станет сигналом о том, что вы справляетесь со своей ответственностью.
Сформулируйте четкий запрос. Если вы идете к руководству без четкой цели и запроса, встреча либо ни к чему не приведет, либо пройдет неудачно. Начните выступление, четко сформулировав цель!
Рисунок 3.8. Ожидаемый и фактический опыт презентации руководству.
Рекомендаций довольно много, поэтому я объединил все идеи в свободный шаблон. Не существует универсального способа делать презентации для топ-менеджеров, но, надеюсь, этот пример станет для вас отправной точкой.
Мой общий подход к презентации старшим руководителям таков:
1. Свяжите тему с ценностью для бизнеса. Одно или два предложения, отвечающие на вопрос «Почему это должно кого-то волновать?».
2. Создайте историю в перспективе. Два-четыре предложения, чтобы помочь людям понять, как идут дела, как мы к этому пришли, и каков следующий шаг.
3. Четкий запрос. Чего вы ждете от аудитории? Одно или два предложения.
4. Диагностика на основе данных. В соответствии с этапом стратегической диагностики (39) объясните текущие ограничения и контекст, в первую очередь с помощью данных. Постарайтесь предоставить достаточно исходных сведений, чтобы люди могли следить за анализом. Без дополнительной информации вы просите поверить вам на слово, что может показаться уклончивым. Это должно занимать несколько абзацев, максимум страницу.
5. Принципы принятия решений. Объясните принципы, применяемые в отношении диагностируемой проблемы. Сформулируйте ментальную модель, которую вы используете для принятия решений.
6. Что произойдет дальше, и когда это будет сделано. Примените свои принципы к диагностике, чтобы наметить следующие шаги. Люди, которые читают ваш текст или слушают презентацию, должны понимать, какие действия основаны на ваших данных. Если это не так, то пересмотрите либо сами правила, либо свои решения!
7. Вернитесь к четкому запросу. Последний шаг – вернуться к вашему четкому запросу и убедиться, что вы получили необходимую информацию или рекомендации.
Этот формат в целом обеспечил мой успех, и думаю, что вы найдете его весьма полезным в качестве отправной точки. Тем не менее, никто не отменял первое правило: коммуникация зависит от конкретной организации. Если в вашей компании что-то не коррелируется с этим форматом, понаблюдайте за тем, как выступают другие сотрудники. Проанализируйте несколько примеров, и вы сможете создать план обсуждения, который со временем превратится в эффективный шаблон.
3.14. Тайм-менеджмент
Регулярно общаясь с менеджерами, вы, вероятно, можете догадаться, что у них на уме: управление временем. Конечно, тайм-менеджмент не для всех является самой большой проблемой, но как только насущные вопросы отступают, именно он выходит на первый план.
Тайм-менеджмент – это постоянная метапроблема лидерства. Что касается большинства других аспектов, вы можете обратиться к более опытным менеджерам и убедиться, что там все наладится. Но в этой сфере, похоже, самые опытные работники – те, что находятся в гуще событий. При этом пугает один факт: большинство людей не умеют распоряжаться своим временем.
Значит ли это, что дело безнадежное? Нет.
КОНЕЧНО, ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ НЕ ДЛЯ ВСЕХ ЯВЛЯЕТСЯ САМОЙ БОЛЬШОЙ ПРОБЛЕМОЙ, НО КАК ТОЛЬКО НАСУЩНЫЕ ВОПРОСЫ ОТСТУПАЮТ, ИМЕННО ОН ВЫХОДИТ НА ПЕРВЫЙ ПЛАН.
Мой день плотно забит, но при этом я стал куда лучше справляться с делами. И не потому, что начал работать быстрее, а потому что стал более логично подходить к решению проблем. Вот самые важные изменения, которые я внес в распоряжение временем:
Ежеквартальная ретроспектива. Каждый квартал я уделяю несколько часов на изучение своего календаря за последние три месяца, чтобы понять, как потрачено время. Это помогает мысленно суммировать основные закрытые проекты, а также получить представление об общем распределении времени. Я использую этот анализ, чтобы прикинуть планы на следующий квартал.
БОЛЬШИНСТВО ЛЮДЕЙ НЕ УМЕЮТ РАСПОРЯЖАТЬСЯ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ.
Большинство людей скептически относятся к подобной трате времени. Но я нахожу такую практику в работе особенно полезной. Считаю, что это краеугольный камень моих усилий по бережному отношению к своей энергии и ресурсам.