Ставьте во главу угла долгосрочный успех, а не краткосрочное качество. По мере увеличения объема новой работы, есть вероятность, что будут важные для вас проекты, которые вы просто не сможете завершить. Хуже того, некоторые моменты, что раньше были так важны, такие как тет-а-тет встречи на высоких уровнях, будут конкурировать с делами долгосрочного успеха (например, с необходимостью найти сотрудника на ответственную должность). В конечном счете вы должны уделять приоритетное внимание долгосрочным вопросам бизнеса, даже если это неблагоприятно лично для вас в краткосрочной перспективе. Дело не в том, что мне нравится такой подход, а в том, что ничто другое просто не работает.
Заканчивайте мелкие, связанные дела. Если вы выполняете взаимосвязанные проекты, влияющие на многое в компании (40), то каждый завершенный вами проект (41) должен увеличивать пропускную способность для выполнения большего объема дальнейшей работы. Заканчивать дела вообще очень полезно. Вместе эти факторы позволяют расти объему готовых решений и закрытых проектов.
Перестаньте что-то делать. Когда у вас куча дел (удивительно, что мало кто использует этот метод), какие-то из них можно просто перестать делать. Если вы отбрасываете задачи хаотичным образом, все идет из рук вон плохо. Использование системы неизменно приносит плоды. Определите какую-то важную задачу, которую вы не будете выполнять, отнесите ее к категории организационных рисков (42), а затем предупредите свою команду и управленческую цепочку, что отказываетесь от нее. Последнее очень важно: разгружать завалы – хорошо, но не предупреждать об этом остальных – плохо.
Рисунок 3.9. Резервирование времени в календаре инженера-менеджера.
Сокращайте, а не увеличивайте объем работы. Хорошим примером является работа с командой, которая не подчиняется непосредственно вам (43). Когда начнете управлять многоуровневым отделом, скажем, из 20 человек, укажите количество уровней и просчитайте заранее, сколько часов вы будете посвящать работе с непрямыми подчиненными в течение данной недели. Допустим, у вас есть 16 отчетов от сотрудников, которые не являются вашими непосредственными подчиненными, и вы хотите встречаться с ними раз в месяц в течение 30 минут, значит, на это вам потребуется два часа в неделю.
Этот метод перестает работать по мере роста команды, потому что в конечном итоге задача станет занимать слишком много времени. Вместо этого укажите фиксированное количество часов, которые вы готовы посвятить этому вопросу. Проведите как можно больше встреч за это время. Такой метод позволяет контролировать тайминг и масштабируется по мере увеличения численности персонала.
Делегируйте работу «в системе». В какой бы системе вы не работали (44), составьте план, который позволит кому-то другому взять на себя ваши обязанности. Возможно, на его составление уйдет год, и это нормально. Плохо, если это правда займет целый год, а вы еще даже не начинали.
Доверяйте системе, которую создаете. Однажды вам придется довериться системе, которую вы построили. Наиболее важным примером является передача ответственности разбирательства с исключениями. Многие менеджеры слишком долго удерживают эти полномочия, почему и теряют большую часть системных рычагов воздействия. Обработка исключений может легко поглотить всю вашу энергию, и для сокращения тратящегося на нее времени очень важно либо делегировать их кому-то, либо разработать их вне системы.
Отделите участие от производительности. По мере того как вы продвигаетесь по карьерной лестнице, вас будут приглашать на большее количество встреч, многие из которых со значительным статусом. Их посещение может заставить вас почувствовать себя сильным, но вы должны осознавать, что реально они вам дают. Иногда возможность донести важную мысль до вашей команды очень ценна, и в таких случаях вам следует продолжать ходить на подобные мероприятия, но не попадайте в ловушку, полагая, что это имеет сверхценность.
Нанимайте до тех пор, пока немного не опередите рост. Лучший подарок в области тайм-менеджмента, который вы можете себе сделать, – взять способных сотрудников до того, как зашьетесь в работе. Имея четкий организационный план, вам стоит нанять людей на определенные должности, прежде чем их отсутствие станет критическим.
Резерв в календаре. Резерв времени в календаре – это извечный трюк тайм-менеджмента: добавьте три или четыре двухчасовых блока, разбросанных по всей неделе, чтобы обеспечить себя временем на более сосредоточенную деятельность. Этот инструмент не слишком эффективен, но в какой-то степени работает и легко настраивается. И я его преданный пользователь.
Получение административной поддержки. После того как вы исчерпали все вышеперечисленные инструменты и подходы, последнее, что нужно рассмотреть, – это получение административной поддержки. Когда-то я довольно скептически к ней относился. И до тех пор, пока ваша организация и обязательства не достигнут определенного уровня сложности, это и не нужно. Но в какой-то момент найм человека, который возьмет на себя обработку десятка отвлекающих факторов, станет серьезным шагом к оптимизации.
По мере использования все большего числа этих инструментов, вы не сразу почувствуете, что менее заняты, но постепенно начнете выполнять больше работы. Однако дольше по времени может занять расстановка приоритетов в завершении дел с целью уменьшения объема задач. Если вы креативны, последовательны и не попадаете в ловушку, полагая, что занятость равна продуктивности, то найдете способ контролировать свою нагрузку.
3.15. Сообщества для обучения
Мне всегда нравилось учиться самостоятельно. Есть какая-то проблема? Конечно, дайте пару часов, и ответ будет найден. Если вы хотите, чтобы вопрос решался под чьим-то пристальным надзором, я потеряюсь, и даже не буду знать, с чего начать. Отчасти в этом виновата интроверсия. И в целом мне некомфортно ошибаться на людях. Как и у большинства, мои публичные ошибки все еще беспокоят меня.
В течение очень долгого времени этот дискомфорт мешал мне открыть для себя один из самых полезных элементов благоприятной рабочей среды: создание сообщества для обучения бок о бок с коллегами. Это особенно хорошо действует со сплоченной «первой командой» (45). В последнее время я трачу больше времени на содействие более широкому образовательному сообществу инженеров-менеджеров.
Когда я впервые начал руководить группой, мы сосредоточились на содержательных презентациях. Каждый слайд был насыщен важными уроками и существенными деталями. Это не очень хорошо сработало. Люди не вдохновились. Посещаемость упала. Обучение не котировалось.
С тех пор мы неоднократно меняли формат, и в конце концов нашли подход, который работал и давал стабильные результаты:
1. Будьте организатором, а не лектором. Люди хотят учиться друг у друга больше, чем у одного докладчика. Отступите в сторону и помогайте им.
2. Краткие презентации, длительные обсуждения. Выделите пять минут на информативную презентацию, а затем переходите к обсуждению. Но не затягивайте разговоры, чтобы даже если группа не слишком заинтересована в данной теме, никто не испытал неловкости. Хорошее ограничение по времени – 10 минут.
3. Небольшие группы для обсуждений. Предоставление людям времени для обсуждения в небольших группах позволяет им в безопасной обстановке углубиться в тему. Это также дает каждому возможность принять участие в дискуссии, что гораздо интереснее, чем слушать кого-то одного в течение часа.
4. Доведите полученные знания до всей группы. После обсуждения внутри малых групп дайте людям возможность вернуться к общей беседе, чтобы все взаимно обогатили друг друга знаниями.
5. Выбирайте темы, о которых люди уже знают. Успешные темы – те, о которых люди уже подумали, как правило, потому, что такие концепции являются основой их повседневной работы. В идеале – это то, чем они занимаются, но в чем хотели бы стать лучше, например, общение один на один, наставничество, коучинг или карьерный рост.
Людям очень трудно обсуждать информацию. Если они ее только что получили, и она далека от их опыта. При этом создается среда, в которой они учатся у фасилитатора, а не у всех участников группы.
6. Поощряйте участие штатных сотрудников в обучении. Во многих учебных сообществах вы обнаружите, что самые старшие или опытные люди любят концентрироваться на другой работе. Очень жаль, потому что им есть, чему научить новых сотрудников, а также потому, что это дает им возможность обогатиться знаниями у новых коллег и познакомиться с ними.
7. Материалы для предварительного изучения. Некоторым людям неудобно, когда их знакомят с новой темой на публике. Предоставление списка материалов для предварительного изучения (по желанию) может помочь им подготовиться. К моему удивлению, не все их читают (это я узнал, когда вел кружок по чтению газет (46)), но есть и те, кому эти материалы очень полезны.
8. Начало обучения. В зависимости от размера группы полезно начинать со знакомства друг с другом. Попросите каждого человека рассказать о себе в течение 20 или 30 секунд. Формат, который мы используем в последнее время: имя сотрудника, его должность и одно предложение о его целях. Этот метод особенно полезен в быстрорастущих командах.
Больше всего в этом формате мне нравится, что он дает людям то, чего они действительно хотят (обучение друг у друга), и удивительно быстро осваивается фасилитаторами. Мне еще далеко до опытного организатора, но я обнаружил, что такой формат позволяет мне расти и развиваться в этом направлении.
Если в вашей компании нет сообщества для обучения, попробуйте создать его. Это одна из самых простых и полезных задач, над которыми мне представлялось работать.
Рисунок 3.10. Структура встречи обучающего сообщества.