Подходы
Рис. 4.1. Визуальное представление хорошо и плохо сбалансированной организации.
Вы разгадываете головоломки, потому что это интересно и сложно. Заставляет напрягать мозг. У менеджеров и инженеров проблемы зачастую возникают из-за множества мелких решений, принятых при соблюдении всего нескольких правил и, вероятно, без каких-либо гарантий на успех. Многие из этих проблем создают большие трудности для нормальной работы. Существует несколько вариантов, что делать дальше, и любой шаг кажется рискованным.
В этой главе рассматривается несколько подобных проблем, в том числе обработка исключений из политики, отклонение запросов от цепочки управления и масштабирование в переходный период. Менеджмент – это сфера, сопряженная с этикой, и наши решения, особенно непростые, оказывают серьезное влияние на взаимоотношения в компании и ее работу в целом.
4.1. Работайте в соответствии с правилами, а не с исключениями
На ранних этапах карьеры я работал с коллегой, чья философия была такова: «Не попросишь – не получишь». В итоге он засыпал руководство непрерывными запросами об исключительном отношении к его персоне. Такой подход был довольно далек от моего представления о том, как должна работать хорошо управляемая организация, и противоречил моей вере в то, что последовательность ведет к справедливости.
С тех пор я пришел к убеждению: среда, допускающая частые исключения, не только предвзята, но и неэффективна. Сложно поддерживать согласованность в организации даже в лучшие времена, а исключения подрывают один из самых мощных ее механизмов – последовательность в действиях.
В то же время организации выживают, приспосабливаясь к динамичным условиям, в которых существуют. Компания, упрямо настаивающая на установленных процедурах, движется к провалу.
Как вы сочетаете последовательность и перемены?
Как и в случае с большинством, казалось бы, противоположных целей, чем больше времени уходило на их обдумывание, тем меньше они казались взаимоисключающими. В конце концов, появился единый подход, который я обозначил так: «Работайте, руководствуясь правилами, а не исключениями».
4.1.1. Хорошие правила категоричны
Каждый свод правил, или политика, которую вы описываете, представляет собой небольшую стратегию (1), построенную на определении целей и ограничений, которые приводят действия в соответствие с этими целями. Наверное, проще всего привести пример.
Одним из самых интересных сводов правил, над которыми я работал – определение параметров того, кто к каким командам может присоединиться. При этом нужно было учитывать, что в компании большое количество удаленных сотрудников и множество офисов по всему земному шару. Нашими самыми важными целями были:
1. Сделать каждый офис первого уровня; офисов второго уровня быть не должно.
Офису первого уровня необходимо иметь несколько особо ценных проектов. Его работа не может ограничиваться поддержкой со стороны других офисов. Кроме того, в нем должно физически присутствовать много людей, которые тесно сотрудничают друг с другом.
2. Убедиться, что удаленно работающие инженеры остаются важной, хорошо поддерживаемой группой сотрудников компании.
Как только мы согласовали наш план действий, следующим шагом стала кодификация некоторых ограничений, чтобы сузить круг разрешений до тех, которые поддерживают наши цели. В этом случае (слегка упрощенный) набор ограничений может выглядеть так:
1. Одна команда – одно помещение.
2. Все сотрудники одного отдела должны быть членами единой команды.
3. Удаленные сотрудники могут работать в любой команде.
4. Сотрудники, находящиеся в пределах часа езды от офиса, должны работать из этого офиса.
Это хорошие примеры ограничений, потому что они четко определяют допустимое поведение. Условия могли быть менее жесткими, например, «сотрудники должны предпочитать работать в команде именно своего отдела», но это в меньшей степени определяло бы их поведение.
Если вы обнаружите, что создаете ограничения, которые на самом деле не уменьшают выбор, полезно проверить, не движетесь ли вы к неустановленной цели. Вдруг она ограничивает ваши возможности? В приведенном выше примере может быть неявная цель, заключающаяся в том, что сотрудник, выполняющий интересную ему работу, важнее, чем то, чтобы офисы были только первого уровня. Это и приведет к слабым ограничениям.
Фиксированная стоимость создания и поддержания политики компании достаточно высока, поэтому я обычно не рекомендую писать своды правил, которые мало что делают в смысле ограничения поведения. На самом деле, это и определяет их как плохие. В таких случаях рекомендую писать нормы, то есть необязательные рекомендации: они не требуют эскалации для устранения двусмысленностей или крайних случаев.
4.1.2. Никаких исключений
После того как вы определили свои цели и ограничили их сводом правил, вам нужно лишь последовательно придерживаться этих правил. Сказать легко, но это требует немалой храбрости. Даже с самыми благими намерениями я часто сбивался с пути, когда приходило время придерживаться собственной политики. Вот две причины, почему это так сложно:
1. Принятие ограниченного пространства возможностей. Хорошие ограничения превращают правила в возможности. Некоторые из недопустимых возможностей будут исключительно удобными. Трубно оставаться на верном пути, когда сталкиваешься с конкретными последствиями.
2. Локальная неоптимальность. Удовлетворение глобальных ограничений неизбежно приводит к неэффективности на местном уровне. Некоторые команды вынуждены иметь дело с очень сложными обстоятельствами для поддержания общей цели, не приносящей им много пользы. Трудно просить людей смириться с такими обстоятельствами. Еще труднее быть сотрудником, который продуцирует неоптимальность на местах. И самое тяжелое здесь – придерживаться решения, действительно значимого для людей, на которых вы влияете.
Когда выбираете продуманные ограничения, позволяющие достичь важных целей, нужно мужество, чтобы уклониться от возможностей и принять местные недостатки. В противном случае вы понесете потери и почти не получите преимуществ.
Успех проводимой политики напрямую зависит от того, как вы работаете с исключениями. Если вы их делаете, это лишает людей чувства справедливости и создает прецеденты, подрывающие будущую политику. В условиях, когда поблажки становятся нормой, руководители часто обнаруживают, что выдача предписаний об ограничениях в определенных вопросах для правил, которые они сами разработали, начинает отнимать у них много времени. Организации, тратящие значительное время на увеличение числа запретов, сталкиваются с тем, что тонут в нарушениях. Выход: оставьте в покое частные случаи, сосредоточьтесь на общем благополучии путем создания общего свода правил.
4.1.3. Разработка свода правил
Вы потратили достаточно времени на формирование политики. Избегайте подрыва своей работы и авторитета при столкновении с исключениями. Тем не менее, нельзя просто игнорировать запросы на них и недовольство. Исключения часто обнажают нестыковку между действительной реальностью и той, для которой вы эту политику разработали. Собирайте обратную связь в качестве тестового примера для пересмотра ограничений.
Как только вы накопите недовольство в достаточном объеме, пересмотрите условия, разработанные в исходной политике. Объедините проблемы, обнаруженные при ее применении. Подтвердите существующие ограничения или создайте новую серию запретов, которые лучше отвечают нынешним условиям.
Подход эффективен, потому что помогает людям, огорченным жестокостью вашей текущей политики: они по-прежнему могут выразить недовольство и свои соображения. Также это гарантирует, что все смогут работать в последовательной и справедливой среде. Соображения персонала и несогласие с правилами будут использоваться только в качестве входных данных для обновленной политики, а не бездумно обрабатываться и приниматься. Этот эффективный способ руководства помогает избегать обременительных обязанностей работы с исключениями.
После внедрения новой политики компании, определите для себя момент, когда будете вновь ее обновлять. Это полезно и даст вам достаточно времени для ее полной оценки, прежде чем вы попытаетесь что-то изменить. Довольно часто люди отказываются от хорошей, эффективной системы управления из-за проблем, возникающих до того, как свод правил успеет проявить свое воздействие. При достаточно высоких темпах изменений стратегические схемы работы становятся неотличимы от ограничений и запретов.
В следующий раз, когда соберетесь заняться устранением сложной разовой ситуации, подумайте о том, чтобы сделать шаг назад и задокументировать проблему, а не пытаться ее решить. Обязуйтесь обновлять правила работы через месяц и до тех пор собирайте все запросы на исключения. Объедините соображения сотрудников и ваш текущий мануал для редакции. Это сэкономит ваше время, укрепит доверие команд к системе и поможет перейти от работы с ограничениями к работе с полезными советами.
4.2. Учитесь говорить «нет»
Пару лет назад я сидел в кабинете со своим менеджером и нашим техническим директором. Мы столкнулись с кризисной ситуацией. Инженер из моей команды неправильно отреагировал на два предупреждения, что привело к, вероятно, худшему производственному инциденту, с которым компания сталкивалась на сегодняшний день. Было три основных повода: усталость от оповещений, несвоевременное предупреждение системы о нехватке места на диске и зависимость от централизованной базы данных с недостаточной поддержкой для вертикального масштабирования. Однако в тот момент мы уже не говорили о первопричинах. Мы обсуждали, стоит ли увольнять дежурного инженера, и я сказал «нет».
Именно тогда я пришел к пониманию, что менеджмент по своей сути является высоконравственной профессией. Мы можем создавать условия для того, чтобы окружающие в честной обстановке становились лучше. Мне это кажется одновременно и возможностью, и обязанностью менеджеров. Мой ответ «нет» был отчасти продиктован моим стремлением поступать правильно. Однако была и другая причина, и это то, к чему вы будете прибегать регулярно даже при самых благоприятных обстоятельствах. Это «нет» выражает настроение всей команды под вашим руководством. Я чувствовал, дело не только в том, что само решение было неправильным. Прецедент увольнения людей за ошибки при работе по вызову нанес бы непоправимый ущерб моральному духу команды, батарейка которой и так садилась к концу рабочего дня.
Данное «нет» объясняет ограничения вашей команды людям за пределами коллектива. Это один из самых важных моментов, который вам, как лидеру, нужно усвоить!
4.2.1. Ограничения
Люди, умеющие говорить «нет», не всегда используют только это слово. Они способны убедительно объяснить ограничения своей команде и четко сформулировать, почему предлагаемый путь либо невозможен, либо нежелателен.
Формулировка ограничений зависит от особенностей рассматриваемой проблемы, и две из них чаще всего становятся причинами разногласий. Первая – скорость: почему это занимает так много времени, когда должно занять пару часов? Вторая – расстановка приоритетов: почему вы не можете работать над другим, более важным проектом?
Давайте разберемся, как конструктивно вести подобные разговоры.
4.2.2. Скорость
Когда от вас хотят, чтобы вы работали больше, чем, по вашему мнению, можете, цель – объяснить, как команда завершает проект. Его окончание особенно важно по сравнению с выполнением, потому что, частично сделанный, он не имеет ценности, а определяющие ограничения часто выявляются на завершающей стадии. Наиболее эффективный подход, который я использую для иллюстрации процесса выполнения задачи коллективу – это доска канбан (2), где наглядно показаны этапы работы и обозначены ответственные за нее сотрудники. Вам не обязательно переключаться на использование этой системы, хотя я считаю ее очень эффективной для отладки производительности команды – достаточно один раз заполнить доску, чтобы продемонстрировать текущие требования.
Используя эту доску, вы сможете объяснить, каковы текущие ограничения для выполнения задачи, и помочь команде сузить предложения по улучшению до областей, которые действительно нуждаются в этом. Если не представить структуру, люди, как правило, начинают вносить предложения на каждом этапе процесса. В лучшем случае многие идеи не уменьшат нагрузку там, где это наиболее полезно, а в худшем – могут непреднамеренно увеличить ее.
Вам необходимо сосредоточить внимание команды на основном ограничении, единственном неэффективном компоненте, который замедляет производительность и отодвигает завершение проекта. Следующим шагом станет объяснение того, что мешает вам преодолеть это ограничение. Во многих технологических компаниях все сводится к техническому долгу или каторжному труду. Однако слова «технический долг» и «тяжелый труд» так часто используются для уклонения от большой ответственности, что простого перечисления, как правило, недостаточно.
Вместо этого вы должны объяснить проблему языком данных. Если придерживаться последовательной методологии управления проектами, это будет так же просто, как объяснить, каким образом вы определяете количество тем для каждого спринта, а также причину изменения числа этих тем с течением времени. Если нет, полагаю, будет полезно позаимствовать подход профилировщика выборки: всю неделю в случайное время проверяйте, над чем работает ваша команда в течение дня, и используйте это как приблизительное представление о том, на что уходит время сотрудников.
Как только вы сможете объяснить свои ограничения и то, как тратится время, разговор перейдет в более полезную плоскость. Можете ли вы переключиться с других видов задач на свои ограничения? Далее следует заключительный этап – обсуждение вопроса о расширении мощностей.
Есть два способа увеличить мощности: переместить имеющиеся человеческие ресурсы в команду (подальше от того, что они делают в настоящее время) или добавить новые ресурсы (обычно путем найма). Ни то, ни другое не является панацеей, и оба способа рассматриваются в разделах «Аргументы против глобальной оптимизации сверху вниз» (3) и «Производительность в эпоху гиперинфляции» (4) соответственно.
Учитывая все это, лучший результат обсуждения скорости – определение подхода, основанного на реальных фактах, который учитывает ваше главное ограничение. Кроме того важно, чтобы люди согласились с тем, что усилия правильно распределены с учетом нововведений, и переключили внимание на расстановку приоритетов. И только это можно считать положительными результатами.
4.2.3. Приоритеты
Хотя переход от обсуждения скорости исполнения задачи к расстановке приоритетов является хорошим решением, убедительно изложить, что на данный момент важнее, может оказаться трудным и сложным вопросом. Рекомендую разбить его на три отдельных этапа: задокументировать все ваши входящие запросы, разработать руководящие принципы выбора работы, а затем поделиться рядом пунктов, которые вы наметили на основе этих принципов.
Надеюсь, для вас документировать входящие запросы так же просто, как проверять заявки команды, но часто некоторые из наиболее важных проблем остаются неучтенными. Эффективнее объединить существующие элементы планирования (обычно квартальные/годовые планы) с заявками в список, а затем протестировать его на наиболее заинтересованных сторонах. Продолжайте спрашивать тех, кто больше всего зависит от работы ваших сотрудников: «Кажется ли вам, что это правильный список?» В результате получится довольно точный документ.
Оттуда вам нужно выбрать руководящие принципы, используемые в дальнейшем для выбора задач. Как вы это сделаете, будет зависеть от вашей команды и компании. Отвечающие за инфраструктуру выберут иные подпункты (5), чем команды по продуктам. Но они, скорее всего, будут основаны на глобальных планах компании и пересекаться с миссией отдела. Наиболее противоречивыми, как правило, являются утверждения о ценности текущей работы по сравнению с будущей. Например, выполнение инвестиционных планов сегодня, которые окупятся через два года, но ограничат ценность в краткосрочной перспективе. Один из методов, что я счел полезным для этого конкретного сценария, – определение квот как для краткосрочной, так и для долгосрочной работы.
Последний шаг – сесть со своей командой и применить руководящие принципы к совокупности входящих заявок, а затем выбрать ряд наиболее важных пунктов для определения приоритетов. Вы будете постоянно получать больше запросов на выполнение работы, поэтому важно, чтобы процесс был достаточно легким и четким. Это необходимо, чтобы вы могли периодически запускать его повторно.
Так получилось, что именно это вы должны делать, когда заинтересованная сторона не согласна с вашими приоритетами. Проанализируйте их запросы и поговорите с ними, чтобы проверить заявку на соответствие вашим руководящим принципам и текущей приоритетной работе. Если эта заявка важнее вашей текущей задачи, измените приоритеты на следующем раунде планирования. Чтобы ограничить отток персонала, вызванный изменением приоритетов, полезно дождаться этого следующего раунда планирования вместо того, чтобы вносить изменения немедленно. Это означает, что вам нужно будет обновлять план по крайней мере раз в месяц.
4.2.4. Взаимоотношения
Если вы потратили время на объяснение своей спешки и выбора приоритетов, но ваша точка зрения по-прежнему не нашла отклика в команде, вполне вероятно, что у вас есть проблема в отношениях с коллективом, требующая внимания. В этом случае следующий шаг – не вкладывать больше энергии в объяснение ограничений, а вместо этого работать над тем, как дальше сотрудничать с отдельными заинтересованными лицами.