Для меня первые несколько лет руководства были настоящим безумием. Любая ситуация казалась совершенно новой, и я обдумывал каждое свое решение. Со временем мне удалось разработать некоторые эмпирические правила и рекомендации, но только опыт управления менеджерами по-настоящему усовершенствовал эти представления об управлении.
Когда я начинал руководить, моя философия лидерства была простой:
1. Золотое правило (6) имеет большое значение.
2. Нужно определить для каждого четкую область деятельности, за которую он несет ответственность.
3. Вознаграждение и статус должны достигаться в результате выполнения высококачественной работы.
4. Руководите с самого начала и никогда никого не просите сделать то, чего сами бы не сделали.
Все эти принципы послужили хорошей основой. Однако их неоднократное применение с течением времени в зависимости от обстоятельств стало давать сбой в критических ситуациях. Продвигаясь вперед, я начал внедрять ряд дополнительных идей в тщетных поисках единой теории управления.
4.3.1. Этическая профессия
Я считаю, что менеджмент, по своей сути – этическая профессия. Чтобы понять себя, как руководителя, нам нужно посмотреть не в зеркало, а скорее на то, как мы относимся к члену команды, который не добивается успеха. На нашу систему вознаграждения, на распределение ролей между кандидатами, которых мы продвигаем. Как мы назначаем повышение, предоставляем возможности для роста. Как относимся к больничным, нормируем рабочее время.
Мы оказываем огромное влияние на людей, с которыми работаем, и особенно на тех, кто работает «на» нас. Принятие ответственности за это влияние имеет основополагающее значение для грамотного управления.
Вы не всегда должны быть лучшим другом для своей команды. Иногда нужно просить их пойти на личные жертвы, отпустить лидера команды или закрыть проект, от которого сотрудники в восторге. Важно помнить: вы оставляете после себя явный след, и ваши действия оказывают глубокое воздействие на окружающих вас людей.
4.3.2. Прочные отношения > Любая проблема
Я считаю, что почти каждая внутренняя проблема зарождается в результате испорченных или отсутствующих отношений. При хорошей атмосфере в коллективе можно починить что угодно и решить практически любую задачу.
Технические разногласия становятся возможностью обучения для каждого. Неудачи теперь являются общим опытом, который дает возможность объединиться в команду.
Даже при отлаженной работе с коллективом бывают насущные проблемы. У вас ограниченный бюджет на повышение зарплаты, и вы не можете удовлетворить потребности всех. Если клиенты не любят ваш продукт, приятельские отношения не смогут повлиять на повышение зарплаты. Некоторые технические вопросы действительно новы и не имеют очевидного решения, или же оно есть, но непомерно дорогостоящее.
Тем не менее, я стараюсь подходить к решению проблемы с точки зрения взаимоотношений и нахожу этот метод довольно эффективным.
4.3.3. Люди важнее процесса
Несколько лет назад один из руководителей, с которым я работал, сказал мне: «С правильными людьми любой процесс работает, а с неправильными людьми не работает ничего».
Я убедился, что так и есть.
Процесс – это инструмент, облегчающий совместную деятельность, и если он нравится команде, обычно является правильным. Если этот инструмент подводит вас, стоит хорошенько разобраться, почему произошел сбой, прежде чем начинать искать варианты для его замены.
Когда вы сосредоточитесь на проблеме (возможно, она заключается в вас!), честно спросите себя: может ли другой процесс решить ее или вы месите воду в ступе? Мой опыт показывает, что выбор иного процесса, вероятно, не является решением, которое вы ищете.
4.3.4. Сделайте самое трудное сразу
В этой профессии нас часто просят справляться с трудными ситуациями. Ни один набор правил не поможет вам безопасно пройти через все сценарии, но отсрочка никогда не бывает лучшим решением.
Вместо того чтобы избегать самых сложных задач, удваивайте свои усилия при их выполнении.
Если у вас плохие отношения с менеджером или членом вашей команды, проводите с ним еще больше времени. Встречайтесь каждый день или обедайте вместе. Если двум инженерам трудно работать бок о бок, прежде чем разделить на разные команды, попросите их попробовать все же найти общий язык, пытаясь понять точку зрения друг друга. (Здесь есть несколько очевидных исключений, но если два человека действительно не могут сработаться, есть ли что-то еще, чего вы не видите?)
ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ ИЗБЕГАТЬ САМЫХ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ, УДВАИВАЙТЕ СВОИ УСИЛИЯ ПРИ ИХ ВЫПОЛНЕНИИ.
Как лидер вы не можете убегать от проблем; вам нужно встречать их лицом к лицу.
4.3.5. Ваша компания, ваша команда, вы сами
В последнее время у меня появилось что-то вроде мантры для руководства принятием решений: поступайте правильно для компании, правильно для команды и правильно для себя – именно в таком порядке. На некоторых уровнях это довольно очевидно. Я счел этот инструмент крайне полезным для размышлений и анализа.
Во-первых, все ваши рассуждения должны начинаться с точки зрения пользы для компании. Убедитесь, что ваша деятельность не создает негативных внешних воздействий на организацию или другие команды, с которыми вы работаете. Например, вам очень хочется опробовать новый язык программирования в проекте, но также нужно убедиться, что рассмотрены дополнительные расходы на обслуживание вопросов для остальной части фирмы.
Затем убедитесь, что выбор делается от имени команды, а не от вашего собственного. Это может привести к переносу сроков исполнения проекта, чтобы не вынудить команду пойти на смертельный марш, даже если вам неудобно вести такой разговор с вашим менеджером или партнером по продукту.
И наконец, третий в списке приоритетов – вы сами. Хотя я действительно считаю, что себя надо ставить на последнее место, важно помнить о том, что «самому себе тоже нужно платить». Выгорание – широко распространенное явление в нашей отрасли, и выгоревший менеджер часто влияет на всю команду. Давайте столько, сколько можете, но помните и о себе.
4.3.6. Думайте сами
Так много из того, что мы считаем само собой разумеющимся, является чертой карго-культа[19], а не сделано с намерением. В начале управленческой карьеры вам придется выяснить, как решать общие проблемы: проводить собеседования, управлять эффективностью, продвигать по службе, повышать зарплату. Совершенно нормально и правильно внимать своему окружению. Обучение у коллег[20] имеет большое значение для достижения успеха. Однако также важно быть честным в отношении того, что в вашей работе действительно является лучшими практиками, а какие действия вы выполняете на автопилоте.
Обратите внимание на собеседования с программистами (7) – это отличный тренажер. Большинство менеджеров, занимающихся наймом персонала, как и я, осознают, что проводят посредственные интервью, но со временем легко забывают об этом. Вы не можете улучшить все сразу, поэтому порой будете делать что-то банальное. Просто не забывайте о том, что нужно вернуться и улучшить навык, когда будет возможность.
В заключение отметим, что философия менеджмента никогда не стоит на месте, а в модели гегелевской диалектики (8) продолжает развиваться по мере соприкосновения с реальностью. Нет ничего хуже неменяющейся теории управления. Если только ее полное отсутствие.
4.4. Менеджмент в быстрорастущих компаниях
В мой последний год в Digg мы с головой погрузились в работу в попытках улучшить ситуацию из-за падения числа пользователей и испаряющегося денежного резерва. Когда нас приобрела SocialCode, меня моментально переключило в режим выполнения, в голове началась борьба принципов. Выполняй, выполняй, выполняй – мои знания о лидерстве за последние два года оказались разрушительными, и я не мог понять почему. Мне доводилось наблюдать обратное, когда опытные, успешные менеджеры из хорошо зарекомендовавших себя компаний приходили в стартап и вскоре покидали компанию, оставив после себя наследие бесполезных инициатив.
Самая сложная среда для начала карьеры – быстро растущие компании среднего размера. Это связано с тем, что некоторые подразделения стремительно развиваются, уделяя особое внимание исполнению. Другие же в значительной степени стабилизируются, и новые идеи становятся гораздо более ценной валютой. Трубчатые кости имеют ростовые пластинки на концах, именно там и происходит рост, а середина статична. Это довольно подходящая метафора для стартапов и полезная мысленная модель, когда пытаетесь понять, почему ваше поведение не может найти отклика в новой роли.
4.4.1. В зонах роста
В небольшом стартапе или в быстрорастущей компании вы чаще всего сталкиваетесь с новыми проблемами. Они не обязательно являются действительно новыми (большинство из них связаны с людьми). Но это вопросы, которые ваша компания достаточно долго не считала приоритетными, чтобы придумать полезное решение. А значит, вы не можете рассчитывать на успех, сохраняя статус-кво.
Можно было бы ожидать, что в таких обстоятельствах новые идеи будут высоко цениться, но, что интересно, все наоборот. Исполнение – основная валюта на рынках роста. Это связано с тем, что у вас, как правило, есть избыток довольно очевидных решений, которые можно попробовать, и ограниченная пропускная способность для их оценки.
Обычно доброжелатели, находящиеся за пределами гущи событий, спешат помочь, предлагая больше идей, но это контрпродуктивно. Людям на местах нужна помощь в сокращении и реализации существующего бэклога проектов. Командам в таких сценариях не хватает конкретных ресурсов, необходимых для выполнения задач. Предоставление этих ресурсов – единственный способ помочь. Генерировать больше вариантов кажется полезным, но это не так.
Наконец, полагаю, важно признать, что на этапах развития вы сосредоточены на том, чтобы дожить до следующего раунда, который станет следующей точкой роста или стабилизатором команды. В таких обстоятельствах крайне трудно выполнять основные действия хорошо и в логичном порядке, поскольку у вас просто недостаточно времени, чтобы сделать все правильно. Необходимо освоиться с работой настолько хорошо, насколько позволяют временные ограничения. Иногда это приводит к тому, что задача, которой вы так увлечены, решается посредственно. Лично я обнаружил, что переключаясь на работу над системой (9) (к моему сожалению и смущению) начинаю пренебрегать многими аспектами управления персоналом.
4.4.2. Вне зон роста
За пределами зоны роста проблемы в основном решаемы. Эти решения поддаются пошаговому совершенствованию, поэтому было бы разумно, чтобы их выполнение высоко ценилось. Но я нахожу, что на практике идеи, особенно новые для вашей компании, ценятся более высоко.
Любая медленно растущая среда когда-то была средой быстроразвивающейся. Это означает, что когда-то ей управлял достаточно эффективный руководитель. Следовательно, пошаговых улучшений, как правило, остается меньше, чем можно было бы ожидать. Мы часто назначаем надежных исполнителей ответственными за зоны с более медленным прогрессом, а в быстрорастущих областях нам нужны новаторы. Хотя, как правило, обратный расклад работает лучше.
Это среда, в которой вы можете очень хорошо освоить основы менеджмента. Потратьте время на построение плодотворных отношений, формирование своей команды, работу с сотрудниками над развитием карьеры. Действуйте так, чтобы, когда инновации или внешние изменения заставят вас отказаться от локальных максимумов, вы и команда подготовились и отдохнули.
4.4.3. Согласование со значениями
Хотел бы подытожить простым посланием: будьте внимательны к переносу своих ценностей из одной среды в другую. Лидерство – это соответствие конкретных действий текущему контексту. Довольно редко бывает, что две разных ситуации будут развиваться по одному сценарию при одинаковом в них поведении. Если вы впервые работаете в зонах роста, или за их пределами, относитесь к этому как к совершенно новой роли. Так оно и есть!