• Насколько он напряжен и перегружен? Насколько он занят? Чувствует ли он, что у него есть время, чтобы идти вверх по карьерной лестнице, или он просто перерабатывает и выгорает?
• Можете ли вы чем-нибудь помочь? Это особенно ценно для менеджеров, у которых нет сильного инстинкта делегирования полномочий.
• Что является для него приоритетом в менеджменте?
• Что он пытается улучшить в себе и каковы его цели? Это особенно важно знать. Если кажется, что менеджер застрял на месте (12), потому что вы можете помочь ему двигаться вперед. (Вы можете быть особенно полезны. Если переосмыслите влияние с точки зрения работы, которую может выполнить ваша команда, в сравнении с ее растущим размером, что часто является источником проблем!)
Редко менеджеры не желают отвечать на подобные вопросы. Они открыты и рады делиться такой информацией, готовы рассказывать о себе. Однако довольно часто у них просто нет ответов. В таких случаях каждый из этих пунктов может стать довольно обширной темой для разговора один на один.
4.7. Определение управленческих возможностей
Как-то я беседовал с менеджером по инженерным вопросам, который метил на место вице-президента того же направления. Ему казалось, что никто не хочет рисковать, назначая его на эту должность. Вместо этого он рассматривает возможности линейного руководства в быстроразвивающихся компаниях, где сможет работать с небольшой командой и активно расширять управленческие возможности по мере роста организации.
Вместо того чтобы первым бросить в него камень, я быстро оглянулся на свой прошлый опыт. Виноват: сам придерживался именно этой стратегии, когда последний раз искал работу.
При удачном стечении обстоятельств, карьерный рост может быть настолько автоматическим в начале пути, что понимание этого займет некоторое время. Позднее вы осознаете, как выровнялась скорость вашего продвижения, подобно пенни, сброшенному с Эмпайр-стейт-билдинг и раздавленному поездом.
В целом существует три типа инженерных управленческих позиций:
1. Менеджер: вы управляете командой напрямую.
2. Директор: вы управляете командой менеджеров.
3. Вице-президент: вы управляете организацией.
Особенно в начале управленческой карьеры легко связать достижение следующей «ступени» с ростом размера штата ваших подчиненных. Следуя этой логике, для того чтобы компания из 100 человек наняла вас, вам может потребоваться пять прямых подчиненных, чтобы быть менеджером, 20 – директором и 40 – вице-президентом.
Легче сосредоточиться на размере команды, чем на названии должности, потому что низкая стоимость чеканки титулов приводит к их жесткому обесцениванию. В Digg я стал директором по инжинирингу, потому что компания и мой отдел продолжали сокращаться. Это было далеко не признание моего успеха, а знак внимания за участие в одной из величайших в истории демонстраций того, как вырвать поражение из пасти победы.
Как менеджеры, стремящиеся к саморазвитию, мы действительно должны стремиться к масштабированию: не пересчитывать людей, а брать на себя ответственность за успех все более важных и сложных аспектов компании. Именно в этот момент продвижение по карьерной лестнице может перейти от конкуренции с нулевой суммой за управление самой большой командой! Превратиться в благотворный цикл расширения возможностей организации и принятия на себя большей ответственности.
Конкуренция за тяжелую работу намного меньше.
Компаниям всегда нужен кто-то, кто будет руководить инициативами по учету затрат, настраивать подход к службе поддержки, повторять процесс подбора инженеров. Эффективное выполнение этих проектов даст вам такой же стимул для личного и карьерного роста, как и администрирование более крупной команды. Ведение проекта инициативной работы с 50 инженерами и менеджерами – это гораздо лучшая возможность для обучения, чем управление организацией из 50 человек, и она развивает те же навыки.
Это осознание оказалось очень важным и вдохновляющим для меня. Всегда можно найти возможность расширить свой кругозор и получить новые знания, даже в компании, в которой нет места для большего количества директоров или вице-президентов.
Это также изменило то, как я нанимаю инженерных менеджеров. Позволило мне переключиться с задачи управления крупной командой по мере роста компании на более значимую и вероятнее достижимую мечту о расширении масштабов за счет амбициозных, сложных проектов.
Если вы были сосредоточены на увеличении численности, за счет чего надеялись на карьерный рост, то знайте: это – ерунда! (13) Лучше найдите пробел в работе своей организации и попытайтесь его заполнить.
Вы станете намного счастливее.
4.8. Определение организационного направления
Мне потребовалось два года работы в качестве менеджера, чтобы понять концепцию «лидерство – это одиночество». Люди предупреждали меня, что это случится. Так и произошло. Команда изо всех сил пыталась адаптироваться после приобретения компании, и было ощущение, что переживаю только я. Я видел проблемы, но не знал, как добиться прогресса в их решении. Два года спустя ко мне пришло больше знания об управлении. Стало легче полагаться на опыт, я перестал ощущать одиночество.
Когда пришел черед руководить менеджерами, ситуация изменилась. Я был уверен, что знаю, как решить все проблемы, но не знал, как полагаться на других в их решении. Часто выяснял, что что-то не так задолго до того, как все усугублялось. Делегирование полномочий, показатели, встречи и процессы – практики, которые мне казались очевидными или неважными, – вошли в мой набор инструментов. Так началось укрепление моих позиций в новой должности.
За последний год работы в основном с менеджерами, опять произошли изменения. Давайте немного изучим этот вопрос.
4.8.1. Скудная обратная связь, неопределенное направление
На протяжении большей части ранней карьеры люди будут регулярно давать отзывы о вашей работе. С ростом ответственности, особенно если она несколько специализирована, такой обратной связи станет меньше. Если на новой должности в небольшой компании ваша команда сформируется из двух человек, и вы сразу поселитесь в царстве приглушенных фидбэков.
Там, где раньше вы получали прямые, действенные советы, теперь будут лишь намеки: ворчание в команде по поводу слишком большого технического долга, слухи о том, что двое сотрудников слегка повздорили, волнение там, где раньше было спокойствие.
Как от функционального лидера, от вас ожидают, что вы определите собственное направление, практически не ориентируясь на других. Когда дела в вашей области пойдут плохо, на вас обрушится больше указаний и предложений, чем вы сможете переварить. Но если все будет хорошо, вам самому придется нести ответственность за то, чтобы направлять себя и свою команду.
Не определив направление самостоятельно, вы начнете чувствовать ненужность: может быть, на самом деле никому нет дела до того, что мы делаем? Что произойдет, если я перестану появляться в офисе? Может быть, мне следует заняться чем-то другим?
Этот первоначальное желание уйти при попадании в ловушку кажущейся неуместности успокаивает, но это неправильный путь. Вы, конечно, можете избежать нынешних всплесков амбивалентности, сменив работу. Но если вы добьетесь успеха в другой компании, рано или поздно окажетесь в подобной ситуации снова.
Это признак успеха. Он пытается преподать вам урок и его нужно усвоить. Задайте направление развития своей организации. Определитесь со своим путем.
4.8.2. Подсказки для определения направления
Первый шаг к определению направления – это раскинуть как можно более широкую сеть идей. Поговорите с вашими сотрудниками, которые работали в разных организациях, и спросите, что в них было хорошего. Узнайте у команды, есть ли идеи, которые они обдумывали, но еще не предложили вам сами. Прочитайте несколько новых технических документов (14). Встретьтесь с компаниями, сравнимыми с вашей, и спросите их, на чем они сосредоточены. Проделайте то же самое с небольшими, но наиболее известными и интересными компаниями.
Эта первая фаза – исследование без суждения. Вы должны черпать идеи отовсюду и генерировать новые. Даже если считаете их ужасными, но людям они нравятся – берите в оборот.
Когда ваша куча идей станет достаточно большой, разработайте на ее основе стратегию (15), а затем начните тестировать. Продолжайте совершенствовать и изучать свою новую модель, пока не сможете определить, какие решения являются ключевыми. Проведите своего рода специальный анализ чувствительности (16). Когда нащупайте поворотные точки в своей стратегии, вы, наконец, будете готовы определить направление!
Сделайте вывод по каждому из этих поворотов. Напишите документ, объясняющий ваши решения, а затем посмотрите, получится ли заставить кого-нибудь прочитать его. Вероятно, сотрудники и коллеги не согласятся со многим из того, что вы написали. Некоторые будут сбиты с толку. Продолжайте тестирование и устраните путаницу до минимально возможной группы спорных вопросов.
Как только у вас возникнут проблемы, вернитесь к пошаговому взаимодействию с опытными руководителями других организаций. Спросите, как они находили компромиссы в подобных ситуациях. Попросите рассказать свою историю. Узнайте о контексте, который сделал один путь идеальным на раннем этапе, и почему они изменили свое мнение, когда их компания стала больше.
Включите все, что вы узнали, в свой стратегический документ, и все готово.
Ну, почти. Единственная оставшаяся проблема заключается в том, что почти ни у кого не будет времени, чтобы вникнуть во все детали вашего чрезмерно точного документа, поэтому последний шаг – превратить его во что-то более понятное без многочасового внимательного чтения. Я все еще работаю над наилучшим способом сделать это. Но полагаю, что эффективнее всего сократить все ненужные и даже самые важные сложности для охвата как можно большей информации в трех-четырех пунктах.