В недавнем разговоре один инженер-менеджер упомянул о незначительном беспокойстве по поводу своего влияния. Все началось со вступления на новую должность, ориентированную на поддержку менеджеров, а не на непосредственное управление командой. Я думаю, что это перекликается с переходом каждого на руководящие посты. Согласитесь: период тревожный, когда вы теряете доступ к тому, что раньше делало вас счастливым – партнерству непосредственно с командой – и не находите новых источников, подкрепляющих самоуважение в своей работе.
Это не единственная причина, по которой подобный переход труден. Многие ваши навыки и привычки перестают приносить плоды. Опыт, который масштабируется хуже всего, – умение решать свои проблемы.
Это особенно расстраивает, поскольку именно из-за вашей способности собраться и решить сложные, важные проблемы, вероятно, вас и повысили. Теперь привычные решения – неправильные для большинства проблем. Так происходит не потому, что это плохое поведение, просто оно слишком неэффективно для выполнения всего объема, который навис над вами.
Если вы только что перешли на новую должность, оторваны от любимой работы и ваши инстинкты загоняют вас в кучу дел, которую вы не можете разгрести самостоятельно, у меня есть инструмент, который был полезен мне и может пригодиться вам!
Это работает для каждой проблемы, которая возникает на вашем пути: электронное письмо с просьбой, производственная проблема, спор по телефону, просьба о переводе из одной команды в другую. Выберете один из трех вариантов:
Закрыть вопрос. Сделайте таким образом, чтобы конкретный вопрос был полностью решен. Примите решение и доведите его до сведения всех вовлеченных участников. Такая стратегия будет успешной. Если конкретная задача никогда не вернется к вам. Ваша цель – закрыть эту конкретную задачу как можно быстрее и, желательно, раз и навсегда.
Найти решение. Разработайте решение таким образом, чтобы вам не нужно было снова тратить время на этот конкретный вид запросов в течение следующих шести месяцев. Часто это разработка норм или процессов, но в зависимости от типа проблемы, это также может быть обучение отдельного человека. Ваша цель состоит в том, чтобы завершить целую категорию задач.
Делегировать. В идеале это делается для того, чтобы перенаправить запрос кому-то, кто отвечает за работу такого рода, но иногда это разовый запрос. Если вы не можете закрыть задачу или предложить решение, единственный оставшийся вариант – делегировать ее сотруднику, обладающему специальными навыками для ее закрытия/решения, либо умеющему работать в системе.
Независимо от того, какая проблема возникнет у вас на пути, не рекомендую решать ее каким-либо другим способом! Попробуйте применять этот метод в течение недели и посмотрите, поможет ли он вам более эффективно ориентироваться на новом месте.
Глава пятаяКультура
Рисунок 5.1. Членство в нескольких командах: начальство, коллеги и подчиненные.
При работе над презентацией для крупной организации, я трачу много времени на правильную передачу сути. Существует много точек зрения, как это сделать правильно, и мне хочется, чтобы мой вариант находил отклик в сердцах как можно большего количества людей. Но по итогу показателем эффективности станет не то, как мы будем вести доклад, а наш подход к работе в целом – вся организационная культура компании.
Иногда этот подход не показывает результата, которым мы гордимся, но хорошая новость в том, что культура развивается. Тем не менее, эволюция приводит к позитивным изменениям только благодаря настойчивым попыткам. В этой главе мы рассмотрим некоторые из методов, что я использовал для изменения корпоративных принципов и подходов к делу в организациях, в которых я работал.
5.1. Возможности и членство
Долгое время идея создания инклюзивной организации казалась мне несколько пугающей. Для большинства задач я смог спланировать дорожную карту, определить некоторые разумные показатели и приступить к работе. Но что касается инклюзивности – передо мной был чистый лист, от которого веяло лишь неопределенностью.
С тех пор я разработал простую схему для размышлений об усилиях по инклюзивности. Это позволило мне шире взглянуть на проблему, определить удобный план работы и перейти от беспокойства к реализации. Основа – инклюзивная организация, то есть та, в которой у людей имеются дополнительные возможности и членство. Возможность – доступ к профессиональному успеху и развитию. Членство – разумное участие в жизни компании.
По-моему мнению эта схема весьма эффективна для рассмотрения того, что получается хорошо, и что можно улучшить. Надеюсь, вы также сочтете ее полезной. Для обеих тем я написал заметки об инвестициях и измерениях.
5.1.1. Возможности
Есть рабочие места, где все вокруг вас восхитительны, клиенты дружелюбны, и вы чувствуете уважение, но все равно каждый вечер возвращаетесь домой недовольным. Иногда появляется интересный проект, но обычно он достается более опытным сотрудникам. Размышляя о доступе к возможностям, мне хочется, чтобы после трудового дня вы были довольны уровнем решаемых задач и своим профессиональным развитием.
Наиболее эффективный способ предоставить возможности членам вашей организации – это структурированное применение надлежащего процесса. Хороший процесс настолько легок, насколько это возможно, и в то же время достаточно строг, чтобы стабильно работать. Строгое следование самому процессу позволяет пользователям узнать, как работают процессы, и помогает им завоевывать доверие, наблюдая за последовательным, повторяющимся применением этих процессов.
Как говорится, это просто на словах, а не на деле. Ключевой вопрос состоит в том, будете ли вы продолжать уважать свои процессы, когда это неудобно. Если один из лучших членов команды хочет получить конкретную возможность, готовы ли вы пренебречь процессом? Что делать, если в противном случае сотрудник планирует покинуть вашу компанию? Были бы вы готовы обойти свои процессы, чтобы сохранить его?
Существует бесконечное множество способов создавать и предоставлять возможности! Вот некоторые из задач, которые я счел наиболее полезными:
1. Создавайте всюду рубрики. Каждое важное кадровое решение должно подчиняться правилу, посвященному тому, как оцениваются люди. Это относится к продвижению по службе, назначению на должность, найму, переходу в эшелон руководства и практически ко всему остальному!
2. Выбирайте руководителей проектов (1). Наличие структурированного подхода к отбору потенциальных руководителей проектов позволяет извлечь уроки из предыдущих выборов. Помогает убедиться, что вы не сосредоточили все возможности на небольшом числе избранных людей.
3. Сделайте бюджет четким. Многие компании придерживаются подхода к бюджетам «тратьте их как свои собственные деньги». Это часто приводит к большим несоответствиям между действиями отдельных лиц. Вместо того чтобы говорить, что вы будете платить командам за посещение разумного количества конференций в год, укажите фиксированное количество этих конференций. Вместо того чтобы поддерживать общий бюджет на непрерывное образование, сделайте его четким.
4. Стимулируйте вовлеченность. Многим людям неудобно обращаться к возможностям, использовать бюджеты на образование, просить наставничества и т. д. Очень эффективно связаться с этими людьми напрямую и порекомендовать им подать заявку. Еще более важно показать им, на каком моменте профессионального роста они находятся по сравнению с коллегами. Одно дело знать, что вы никогда не использовали свой бюджет на образование, и совсем другое – обнаружить, что вы единственный человек, который его никак не расходует.
5. Организуйте образовательные программы. Создавайте постоянные программы обучения и тренинги, доступные для всех сотрудников и менеджеров.
Уверен, что эти меры значительно улучшат распределение возможностей и доступ к ним, но мы можем добиться большего. Мы можем это измерить. Я обнаружил, что измеримость этих возможностей на удивление высока, что делает данную основу эффективной для размышлений об инклюзивности.
Показатели, которые были полезны для меня:
1. Срок работы в компании является наиболее важным индикатором наличия возможностей, хотя это также очень запаздывающий показатель. Это первое, на что вы обращаете внимание, но не забывайте, что изменения проявляются медленно.
2. Коэффициент использования – это то, как часто выбирают конкретных людей в проекты (2). Особенно интересным показателем является количество отдельных членов команды, отобранных для управления критически важными проектами.
3. Распределение по уровням полезно, в частности, для сравнения групп сотрудников с разным бэкграундом. Людям нужны образцы для подражания на руководящих должностях в компании, где они работают, поэтому изучение представленности меньшинств – это только начало. Вы также захотите посмотреть на каждую роль и уровень руководства.
4. Время на уровне – это время ожидания членов команды между повышениями. Как оно соотносится между отделами? Следует обратить внимание: на этот показатель также сильно влияет начальный уровень при приеме на работу. Например, время на уровне может выглядеть эквивалентным, потому что есть контингент, который нанимается с недооценкой их уровня редко.
НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ ПРЕДОСТАВИТЬ ВОЗМОЖНОСТИ ЧЛЕНАМ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ – ЭТО СТРУКТУРИРОВАННОЕ ПРИМЕНЕНИЕ НАДЛЕЖАЩЕГО ПРОЦЕССА. ХОРОШИЙ ПРОЦЕСС НАСТОЛЬКО ЛЕГОК, НАСКОЛЬКО ЭТО ВОЗМОЖНО, И В ТО ЖЕ ВРЕМЯ ДОСТАТОЧНО СТРОГ, ЧТОБЫ СТАБИЛЬНО РАБОТАТЬ.
Для получения доступа к некоторым из этих данных потребуется сотрудничество с отделом кадров. Я обнаружил: дружеская настойчивость, наряду с обменом мыслями, лежащими в основе запросов, хорошо помогает привлечь коллег к работе с вами.
5.1.2. Членство
Членство немного сложнее измерить, но оно не менее важно. Я помню, как однажды пил кофе с коллегой, который жаловался на свои ежедневные попытки найти кого-нибудь, с кем можно пообедать. В целом он хорошо справлялся с работой, и в компании его все устраивало, но каждый день, когда приближался полдень, он думал только о том, что чувствует себя одиноким.
Если все время размышлять о том, с кем обедать, энергии на творчество просто не останется. Если мысль о том, чтобы пойти на работу, вызывает у вас беспокойство, в какой-то момент вы решите не приходить. Членство – это предварительное условие принадлежности.
Программы, которые я счел наиболее эффективными:
1. Повторяющиеся еженедельные мероприятия позволяют коллегам взаимодействовать в социальном плане. Они проводятся в рабочее время и являются необязательными. На них могут прийти люди из разных отделов. Один из моих личных фаворитов – кружок по чтению газет (3).
2. Ресурсные группы сотрудников объединяют людей на рабочем месте в сообщества на основе схожих взглядов или любых других общих интересов.
3. Командные выезды примерно раз в квартал – это хороший шанс взять паузу в работе, поразмышлять и посотрудничать с коллегами в другом ключе. Проведя день вместе, изучая и обсуждая, вы увидите, как команда сплотится. Это особенно эффективно работает для групп менеджеров, чей ежедневный ритм, как правило, больше совпадает с ритмом их сотрудников, нежели коллег.
4. Кофейные чаты[22], возможно, созданные с помощью Donut (4), помогают людям из разных отделов общаться не по рабочим темам.
5. Совместные обеды позволяют немного расслабиться и пообщаться. Проводимые примерно раз в неделю, они могут превратиться в приятный ритуал. Но не ждите, что все сотрудники сразу с удовольствием втянутся в процесс. Например, недавно нанятые поначалу могут чувствовать себя дискомфортно в новом коллективе. Ориентироваться в социальных нравах целой команды может быть гораздо труднее, чем в игре один на один.
Все эти методы просты, но для успешной реализации требуют тщательной поддержки. В зависимости от того, где находится команда или организация, вам придется корректировать свой подход, чтобы сделать работу этих программ еще эффективнее. Всегда выделяйте дополнительный день, чтобы протестировать новые предложения с коллегами.
Внедряйте новые программы, но не забывайте о подсчетах. Я обнаружил, что ведение статистики по членству труднее, чем просчет и измерение всех возможностей. Вот некоторые из потенциальных мер:
1. Срок работы в компании снова является золотым показателем и запаздывающим индикатором.
2. Процент обращений по когортам дает представление о том, какие люди чувствуют себя комфортно, приглашая друзей и коллег из прошлой команды присоединиться к компании.
3. Показатели посещаемости повторяющихся мероприятий и совместных обедов дают некоторое представление о том, чувствуют ли люди себя комфортно в этих группах.
4. Количество и скорость завершения кофейных чатов автоматически измеряются с помощью Donut.
Так же, как и при сборе данных для оценки возможностей, это потребует тесного партнерства с отделом кадров, но оно того стоит.
Довольно трудно сбалансировать возможности и членство в большом коллективе. Многие события и встречи подходят не всем. Прием пищи может оттолкнуть людей со сложными диетическими ограничениями, физические нагрузки полезны не всем сотрудникам по состоянию здоровья, а занятия в нерабочее время могут быть неудобны для родителей. И успех в этом начинании требует как широкого выбора вариантов, так и готовности найти баланс в плане качества мероприятий и времени их проведения.
5.1.3. Продолжайте идти вперед
Объедините усилия по обеспечению возможностей и членства, и вы окажетесь на верном пути к созданию инклюзивной организации. В этой стратегии мало блеска, но результаты громче заявлений. Самое главное – постоянно инвестировать себя в создание инклюзивности. Выберите несколько пунктов, которые вы сможете стабильно отслеживать, прокачивайте и развивайте по мере укрепления команд в вашей организации.