позволяет попробовать место своего начальника без необходимости сначала получать повышение в должности. Чем больше вы помогаете коллегам своего уровня, участвуете в решении их проблем, тем ближе ваши приоритеты к приоритетам вашего руководителя. Помимо практики работы с более широкой точки зрения, это также позволит вам получить особенно полезную обратную связь от вашего менеджера, поскольку вы оба будете рассматривать схожие проблемы с общими целями.
Лучшие знания не всегда приходят непосредственно при общении с вашим менеджером. Одна из самых важных вещей, которую делает первая команда, – создание сообщества для обучения. Коллеги могут дать вам отличную обратную связь только в том случае. Если знают о вашей работе и воспринимают ее, как и вы. Точно так же, размышляя о работе своих коллег, извлекайте уроки из того, что они подходят к ней иначе, чем вы ожидаете. Скорость обучения команды в дальнейшем будет зависеть от всех проблем, с которыми сталкивается каждый в коллективе, и больше не будет ограничиваться только вашим личным опытом.
В долгосрочной перспективе я считаю, что ваша карьера будет во многом определяться удачей и скоростью, с которой вы учитесь. У меня нет советов насчет удачи, но для ускорения процесса обучения есть два предложения: присоединяйтесь к быстрорастущей компании и сделайте коллег своей первой командой.
«Формирование мышления первой команды» (6) Джейсона Вонга – отличная книга на эту тему. Если вы хотите узнать об этом больше!
5.4. Кандидаты на руководящие должности
В течение последних шести месяцев я нанимал управляющих менеджерами-инженерами. Эти роли встречаются реже, чем позиции непосредственных руководителей, и они в большей степени различаются в разных компаниях. Этот процесс научил меня множеству новых вещей.
Поиск управляющих менеджерами интересен, по крайней мере, четырьмя обстоятельствами:
1. Есть много людей, которым не предоставляется шанса для карьерного роста в нынешней компании. Они раньше не управляли менеджерами и ищут такую возможность.
2. Большинство людей, имеющих опыт управления менеджерами, счастливы в своих нынешних ролях.
3. Количество людей, заинтересованных в этих ролях, превышает предложение. Это делает более важным внедрение таких процессов, как Правило Руни (7).
4. Вам нужен справедливый подход к рассмотрению кандидатов в вашей организации. Он должен быть уважительным по отношению к ним, но в то же время позволять вам выполнять свои обязанности перед компанией.
Последний аспект стал для меня самым ценным, и на нем я хочу сосредоточиться. Обеспечение участия внутренних кандидатов в конкурсе на замещение руководящих должностей имеет большое значение для инклюзивной культуры. Справедливое рассмотрение не означает, что мы отдаем предпочтение «своим» кандидатам. Скорее, это значит, что для них существует структурированный способ подать заявку, а для нас – рассмотреть их.
Разрешить отдельным лицам подавать заявки – это самая простая часть. Вы должны объявить о каждой должности и запросить ответ у кандидатов из компании. Убедите подходящих кандидатов подать заявку, особенно если они колеблются. Дайте им неделю или две на раздумья, хотят ли они подать заявку.
Затем наступает более сложная часть – оценка. Мы сосредоточились на анализе этих аспектов:
1. Партнерство. Были ли они эффективными партнерами для своих коллег и для команды, которой руководили?
2. Исполнение. Могут ли они поддержать команду в совершенствовании операционной деятельности?
3. Концепция развития. Могут ли они представить убедительное, вдохновляющее видение будущего состояния своей команды и ее масштабов?
4. Стратегия. Могут ли они определить необходимые шаги для преобразования настоящего в свою концепцию развития?
5. Устное и письменное общение. Могут ли они эффективно обсуждать сложные темы, как в письменном, так и в устном общении? Могут ли они делать все это, оставаясь при этом привлекательными и настраивая уровень детализации в зависимости от аудитории?
6. Управление заинтересованными сторонами. Могут ли они заставить других, особенно руководителей, чувствовать себя услышанными? Могут ли заставить эти заинтересованные стороны ощущать уверенность в том, что им под силу любые проблемы?
Эта оценка не охватывает все аспекты эффективности руководителя. Но с ее помощью можно рассмотреть основные навыки, которые формируют основу успеха человека. Вы уже знаете, нанимал ли внутренний кандидат менеджеров, в курсе, занимался ли он организационным проектированием. Нет необходимости спрашивать обо всем этом.
Чтобы протестировать людей этой категории, мы используем следующие инструменты:
Обратная связь коллег и команды. Соберите письменные отзывы от четырех или пяти коллег. Включите сотрудников из других команд. Подключите людей, которыми управляли заявители, а так же людей, которыми они не управляли. Мой самый главный совет? Сделайте акцент на противоречивой обратной связи, а не уклоняйтесь от нее. Выслушайте потенциальных несогласных и вникните в их опасения.
90-дневный план. Кандидат пишет 90-дневный план того, как он будет осваиваться в новой роли и на чем сосредоточится. Пусть опишет конкретную тактику, управление временем и то, на что хотел бы обратить свое внимание. Это также прекрасная возможность понять его диагноз относительно текущей ситуации. Предоставьте ему письменную обратную связь по этому плану. Попросите учесть ее в его документе. Это также возможность попробовать совместную работу в новой роли.
Документ о концепции развития/стратегии. Кандидат пишет объединенный документ о концепции развития/стратегии. В нем описывается, к чему придет новая команда через два-три года, и как он будет направлять сотрудников, чтобы достичь этого. Предоставьте письменную обратную связь по документу. Попросите в нем также учесть вашу обратную связь.
Презентация концепции развития/стратегии. Попросите кандидата презентовать документ о концепции развития/стратегии группе из трех-четырех коллег. Пусть они задают вопросы, а вы посмотрите, как ваш претендент реагирует на обратную связь.
Презентация для руководителей. Попросите кандидата представить свой стратегический документ один на один с руководителем. В частности, проверьте его способность адаптировать коммуникацию к различным заинтересованным лицам.
На самом деле, этот процесс помог собрать больше полезных отзывов, чем все остальное, что я делал за последний год. Хоть он занимает много времени, но весьма полезен и привносит элемент преднамеренной практики, который редко встречается в инженерном менеджменте. Люди должны принимать на себя риск в своих планах. Вы можете давать прямую обратную связь, не боясь погрязнуть в микроменеджменте. Это было настолько эффективно, что теперь я выясняю, можем ли мы использовать аналогичный формат для обучения менеджеров.
Знайте, что внутренние процессы сложны. Многие кандидаты придут к вам с других уровней вашей же компании. Они будут разговаривать друг с другом, проводить собеседования с внешними претендентами на ту роль, на которую метят сами. Один из них может управлять другими. Не думайте избежать болота подобной неловкости. Так не получится. Вы лишь отложите это на потом. Вы заменяете одну неловкость на другую, но теперь она еще и обрастет слухами.
Управлять процессом и при этом терпеть неловкость – самое полезное для личностного роста, что я делал как менеджер. Рекомендую и вам это пройти.
5.5. Корпоративная культура и свободы управления
В 1969 году Роджер Миллер спел (а позже знаменитая Дженис Джоплин):
«Свобода – это просто еще одно слово, обозначающее то, что терять больше нечего» (8).
Еще один своеобразный подход к определению свободы. Возможно, это не более чем апологетическая (9) ода отчаянию: закон требует последствий, а их нет, когда ты уже превратился в ничто.
Если отбросить софистику и философию в сторону, наша тема для обсуждения – взаимосвязь между культурой компании и ее свобода действий. Вместо того чтобы идти по пути изучения связи свободы и последствий, что является довольно мрачной темой для начала обсуждения чего-либо, мы посмотрим на виды этой свободы. Это сразу же подводит нас к различию между «делать» и «не делать» (10).
Свобода делать (или позитивная свобода) – это ваша свобода действий: голосовать, носить одежду, которую вы хотите, владеть оружием, пускать дым на крыльцо вашего соседа, когда он пытается почитать книгу на улице в солнечный день.
Свобода не делать (или негативная свобода) – это ваша свобода от вещей: от невозможного экзамена на грамотность, прежде чем вам разрешат голосовать, от ношения одежды, которая вам не нравится, от того, что разговоры по телефону записываются, или что сосед пускает дым на ваше крыльцо, когда вы пытаетесь почитать книгу на улице в солнечный день.
Обладая этим различием, «свобода» не является по своей сути ни хорошей, ни справедливой. Каждая свобода делать, которую мы навязываем, устраняет свободу не делать, а каждая свобода не делать, которую мы гарантируем, устраняет соответствующую свободу делать. Это часто называют Парадоксом позитивной свободы (11).
Я считаю, что уравновешивание позитивных и негативных свобод является фундаментальной задачей менеджеров и менеджмента. Если нам повезло с феноменальной культурой и отличной командой, которые успешно продвигаются по достойной дорожной карте, тогда, подобно центральному банку, снижающему процентные ставки, чтобы избежать создания экономического пузыря, или бегуну, замедляющемуся, чтобы снизить частоту сердечных сокращений, мы можем осторожно продвигаться к негативной свободе и уходить от позитивной. Это один из наших важнейших инструментов для содействия успеху и его продления.