В дальнейшем. Если структура теряет свой блеск, экономика меняется или бесконечный марш энтропии останавливает механизм. Тогда мы снова переходим к позитивным свободам, что дает организации больше шансов успешно адаптироваться к новым обстоятельствам.
Используя их вместе, руководство постепенно замедляется, чтобы продлить хорошие времена, и ускоряется, когда нужно пережить сложные периоды.
Свобода – это многозначный термин, поэтому его обсуждение легко превратить в дискуссию о морали. Но временами и при разговоре на очень деликатные темы я считаю, что взгляд через призму системной динамики (12) является весьма ценным подходом. Компании – чрезвычайно сложные организмы с десятками контуров обратной связи. А управление видом и качеством свободы – это просто еще один механизм, который необходимо регулировать с огромной осторожностью и вниманием.
Несколько завершающих выводов:
Во-первых: в книге «Slack» Тома ДеМарко (13) есть отличное предложение, как в начале работы сохранить баланс между позитивными и негативными свободами для инженерных команд. Следуйте стандартной операционной процедуре (то есть продолжайте делать то, что вы уже делаете, так, как обычно), но всегда меняйте ровно одну переменную в каждом новом проекте. Возможно, используйте новую базу данных или веб-сервер, другой язык шаблонов, статический интерфейс JavaScript, что угодно, но всегда меняйте только один аспект за раз.
Во-вторых: я всегда боюсь ошибиться, поэтому потратил некоторое время на размышления о том, как это обсуждение допустимых свобод соотносится с недавним постом Бена Горовица на тему «Культуры “можно” и “нельзя”» (14). Я прочитал эту статью как описание того, чем молодые компании, ориентированные на инновации, отличаются от зрелых, попавших в ловушку «дилеммы новатора» (15). Старые компании способствуют развитию защищенных очагов инноваций, как в примере Ларри Пейджа, инвестирующего в хорошие идеи, с которыми он сталкивается в Google. Но сохранение рыночных позиций принципиально отличается от создания новых рынков. Я думаю, что более полным аргументом является использование подходов обеих культур (и, параллельно, акцент на позитивных и негативных свободах) в соответствующих обстоятельствах.
5.6. Убейте своих героев, перестаньте работать усерднее
Запуск проекта задерживается на 18 месяцев, выручка компании значительно падает, ключевые сотрудники уходят и заменяются новыми. Что делать? Что ж, работайте усерднее!
Эффективен ли такой подход?
Конечно, нет. Если только ваша проблема не в том, что люди не стараются изо всех сил. Мантра «работайте усерднее» только порождает программистов-героев, из-за которых рядовым сотрудникам сложнее вносить значимый вклад в общее дело. Позже, когда последний из активных деятелей выгорит и бросит работу, у вас останется три исключительно сложные проблемы:
1. Вы вырастили команду недовольных и перегоревших героев.
2. Вы и ваши герои оттолкнули всех остальных.
3. Ваш проект по-прежнему полностью провален.
В такую ловушку часто попадают многие растущие компании, и это также происходит с проектами внутри более крупных организаций. Везде, где вы сталкиваетесь с отчаянием руководства и трудолюбивой командой, может возникнуть мантра «работайте усерднее».
5.6.1. Падение и возвышение героя
Однажды дождливым днем вы входите в офис, и ваш начальник хочет с вами поговорить. Ему нужно, чтобы вы закончили свой проект, а также завершили проект своего коллеги. Только сделали это так, чтобы тот не чувствовал себя плохим. Он по-прежнему будет владельцем проекта, просто вы будете делать все вместо него (вместе с вашей основной работой, не забывайте).
Несколько недель спустя сайт начинает сбоить каждые два-три дня, и компании действительно нужно запустить его новую версию. Босс появляется и дает понять, что полностью доверяет вам. Он просит взять вас обе задачи на себя. Это звучит как отличная возможность. Вы хороший парень и почти уверены, что сможете сделать все лучше, чем те ребята, которые уже работают над этим, поэтому говорите «да».
Поздравляю! Вы герой-программист.
Сейчас вы работаете над пятью разрозненными проектами, стараясь не раздражать слишком много людей, но у вас возникают проблемы с вовлечением сотрудников. Похоже, на самом деле они работают не так усердно, и это немного напрягает, поскольку вы пашете по 70 часов в неделю, включая выходные.
Другие разработчики рады, что вы берете на себя инициативу в решении проблем, которые их тоже пугали. Но не все так радужно. Кое-кто тихо злится из-за недавнего повышения вашего статуса, а большинство просто не знают, как вносить более значимый вклад, потому что вы и ваши коллеги-герои переписываете существующую систему, устраняете сбои и выбираете легкие победы. Что им остается делать?
День за днем и неделя за неделей обоюдное разочарование негероев и героев становится все сильнее, приближая неизбежную катастрофу.
5.6.2. Убить героя-программиста
Когда дело доходит до решения проблемы героя-программиста, ваши варианты ограничены: либо уничтожить среду, которая порождает таких работников, либо убить самого героя-программиста выгоранием.
Они действительно невыносимые существа, поскольку их присутствие ограничивает глобальную эффективность окружающих в обмен на кратковременный всплеск производительности, подпитываемый долгими часами и минимизированными затратами на общение (минимизированными, потому что большинство других людей просто не в состоянии делать настолько много).
Эти долгие часы приводят к выгоранию ваших героев. Тогда вы их либо увольняете, либо загоняете в угол, откуда они будут сердито смотреть на вас, вспоминая, как их тяжелая работа и критический вклад привели ко всему этому.
Вы можете подлечить героев, но это ненадежное дело, а исцеление требует времени. Они могут ненавидеть вас какое-то время, потому что созданы благодаря вашей неуклюжей попытке решить текущую проблему.
Одна из основ системного мышления (16) состоит в том, что, хотя люди склонны интерпретировать события в причинно-следственных категориях, часто проблемы лучше описывать в терминах ряда запасов, которые растут и сокращаются в зависимости от входящих и исходящих потоков. Пыльный котел (17) появился не по вине единственного фермера и не в результате одного года перепроизводства, а из-за постоянного злоупотребления.
Запасы и потоки особенно ценны для понимания неудач проектов и команд. Технический долг душит проекты за несколько месяцев.
Проекты терпят неудачу медленно, исправление ситуации тоже требует времени.
Работа в бешеном темпе в течение пары недель или месяца может показаться огромным всплеском энергии в увядающем проекте и способом решить проблему. Но дефицит не восполнится таким образом.
Если тяжелая работа и воспитание героев не работают, что же тогда спасет?
Варианты устранения неполадок в системе зависят от того, в состоянии ли вы установить четкую политику. Если задаете исходное направление и имеете рычаги влияния для изменения направления, то выполнить перезагрузку так же просто, как встать и принять пулю за фиаско, в котором сами виноваты.
Брать вину на себя неприятно, и лишь пару раз хорошо срабатывает с людьми. Потом люди не будут верить, что вы приведете их к успеху, поскольку уже несколько раз подводили. Это справедливо.
Если после проигрыша вы не выглядите блестяще – пускай. Завершение проекта – это победа, и у команды будет возможность восстановиться по мере изменения графика и корректировки целей. Без рычагов воздействия для смены политики вы не сможете начать исцеление, но поможете быстрее достичь точки перезагрузки. И это не обязательно должны быть прямые полномочия, поскольку влияние – настоящая мощь. (Это похоже на цель главных героев в цикле «Основание» Айзека Азимова, где герои изо всех сил пытаются ускорить крах Галактической империи и свести к минимуму его ужас. (18))
Если не менять политику, нужно отступить назад и позволить сломанной системе рухнуть под собственным весом. Глубоко испорченную систему нельзя спасти с помощью пластыря, но она может легко поглотить ваше счастье, чтобы немного продлить свою жизнь. Отступив, вы сохраните свою энергию и избежите разногласий, отталкивая других в режиме героя. И будьте готовы стать частью новой, надеюсь, более функциональной системы после того, как произойдет перезагрузка.
Это очень неудобный процесс, и, вероятно, глубоко противоречащий вашей натуре. Если вы трудолюбивый и преданный человек. Он определенно против и моей природы, но я считаю, что здесь тот самый случай, когда следование своей сущности наносит ущерб как мне, так и окружающим.
Проекты все время прогорают, люди постоянно лажают. Обычно именно из-за игнорирования ошибок все усугубляется. Если мы быстро признаем их и сократим наши потери из-за неправильных решений, прежде чем перегореть, то сможем прокачаться и вырасти на этом опыте.
Убивайте своих героев и перестаньте работать еще усерднее. Не загоняйте себя в ловушку своих ошибок, учитесь на них и двигайтесь вперед.
Глава шестаяКарьера
Рисунок 6.1. Взаимосвязь опыта практикующего специалиста с политиками, которые повышают нижний или верхний предел ожидаемых результатов.
Удача играет настолько важную роль в продвижении человека по служебной лестнице, что порой сама концепция планирования карьеры кажется сомнительной. Однако как менеджеры, мы можем влиять на степень этого везения. Этот потенциал влияния требует от нас ответственности за создание справедливых и эффективных процессов собеседования, принятия справедливых решений в работе и поддерживании с людьми эффективных долгосрочных отношений.
В этой главе рассматривается разработка эффективных способов проведения собеседований и найма. Вы узнаете, как управлять своей карьерой и крепко стоять на ногах во времена постоянных изменений.