6.1. Роли превыше ракетных кораблей[23], и почему сверхрост – это слабый предиктор личностного роста
Существует распространенное мнение, что людям, проработавшим длительное время в крупной организации, потом трудно адаптироваться в небольшой фирме. Теория гласит, что долго работая с крупным бизнесом, вы становитесь специалистом слишком узкого профиля, чтобы наниматься в другое место. Эта точка зрения подкрепляется как возрастным предубеждением (1), так и тем фактом, что немногие продолжают переизобретать себя для поддержания превосходства с течением времени. Список некогда феноменальных компаний довольно велик: Yahoo!, Oracle и VMware, и это лишь некоторые из них.
Надолго засядете в какой-нибудь должности – скажут, что не развиваетесь. Будете часто менять работу – тоже осудят, хоть и меньше, чем в первом случае. Многие полагают: не задерживаться на одном месте больше года – плохой знак. Но, как правило, это мало кого волнует. Если вы уже проработали где-то несколько лет. Уверен, эти убеждения в лучшем случае глубоко ошибочны. Они случайно стали эмпирическим правилом в моей карьере: оставаться везде хотя бы на два года и искать место, где получится провести четыре, чтобы это могло служить противовесом серии двухлетних работ. Я следовал этому правилу очень буквально (3). Оставался в каждой компании минимум на пару лет в надежде на то, что стаж получится удвоить.
К всеобщему удивлению, оказалось, что это просто ужасный способ планировать карьеру, и в последнее время я стараюсь найти более качественный подход.
Работа в компании – это не один непрерывный опыт, а скорее смесь стабильных эпох и периодов быстрых перемен, которые соединяют эти эпохи. Для процветания необходимо добиваться успеха на каждом этапе своего карьерного пути. Вы сами инициируете некоторые переходы, например, смену компаний. Остальное происходит само собой: уходит любимый коллега, ваш руководитель покидает компанию или у фирмы заканчиваются деньги.
Не обсуждайте срок пребывания в должности. Давайте поговорим об эпохах и переходах.
6.1.1. Новый этап вашего карьерного пути
Начните с составления плана прошлого года. Каждый раз, когда происходили события, существенно влиявшие на вашу трудовую деятельность, отмечайте их как новый этап. Это может быть смена вашего непосредственного руководителя, пересмотр миссии команды, крупная реорганизация, что угодно. Важно: поменялось ли то, как вы работаете. На что вы полагались, чтобы справиться с изменениями? Какие навыки дали вам возможность развиваться в переходный период?
Затем подумайте об эпохах, которые последовали за этими переходами. Как изменились ценности и ожидания? Стал ли оперативный труд считаться более значимым? А работа по обеспечению инклюзивности и разнообразия приобрела первоочередную важность, о которой стало упоминаться в обзорах эффективности? От каких качеств и умений вы зависели больше всего, и какие из имеющихся навыков стали ненужными?
То, что вы только что записали, – это новый этап вашего карьерного пути, и он намного богаче, чем просто еще один год работы в вашей компании.
6.1.2. Возможности для роста
В переходные периоды нужно поднимать планку, развивая компетентность в новых навыках. В стабильные времена вы можете вырасти, прокачивая мастерство в умениях, которые ценятся в новую эпоху. И те и другие этапы – прекрасные возможности для саморазвития. По мере повторения цикла стремление к росту позволит вам выдержать большинство переходов, и вы всегда будете процветать, используя расширяющиеся возможности.
НЕ ОТНОСИТЕСЬ К РОСТУ КАК К ПРЕДРЕШЕННОМУ РЕЗУЛЬТАТУ. РАЗВИТИЕ ПРОИСХОДИТ ТОЛЬКО ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЙ, И ЭТО ТО, НА ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ ПОВЛИЯТЬ.
Предполагается, что зрелые компании тяготеют к стабильности, в то время как стартапы более склонны к переменам. Но мой опыт показывает, что самое главное – это сама команда, к которой вы присоединяетесь. Я видел чрезвычайно статичные стартапы и очень динамичные крупные организации. Потому особенно хочу оспорить старую мантру:
«Если вам предложат место на ракетном корабле, не спрашивайте, какое место! Садитесь сразу», – Шерил Сэндберг.
Даже в быстрорастущих организациях, как правило, есть команды, которые в значительной степени защищены от изменений либо из-за руководства, либо потому, что они слишком далеки от основных ограничений компании, чтобы привлечь к себе внимание.
Отслеживая эпохи и переходы, можно избежать зацикливания на каком-либо моменте благодаря освоению новых навыков. Это позволит продолжиться вашему личностному развитию, даже если сама компания древняя и скучная, по мнению некоторых людей. Тот же совет применим. Если вы работаете в быстрорастущей организации или стартапе.
Не относитесь к росту как к предрешенному результату. Развитие происходит только после изменений, и это то, на что вы можете повлиять.
6.2. Гуманный процесс собеседования
Смена организации вызывает стресс из-за необходимости поиска работы и прохождения собеседований. И не важно, сколько раз вам уже приходилось это делать. Я провел сотни интервью в разных компаниях, и с каждым разом чувствовал себя все более подготовленным. Однако стоит только оказаться на месте опрашиваемого кандидата, сразу появляется ощущение униженности.
Я уверен, что качество проведения собеседований в целом улучшается: в большинстве случаев теперь используют подготовленную презентацию по технической теме вместо импровизированного выступления (это ближе к реальной работе). И многие заменили задачу с алгоритмом, записанную в тетради, периодом совместного парного программирования на ноутбуке в выбранном редакторе.
Однажды на собеседовании меня попросили сделать математические расчеты на доске. Поражаюсь, насколько улучшилась ситуация сегодня.
Тем не менее, это не равномерный прогресс. По-прежнему еще много где программируют маркером от руки, и большое число наиболее привлекательных компаний продолжают поддерживать эту практику из-за совокупной силы инерции (так было, когда многие инженеры и менеджеры, включая меня, пришли в профессию) и детальной аналитики (если вы достигаете своих целей по найму – а при достаточном количестве преданных специалистов по подбору персонала это сделать легко – изменение процесса интервьюирования не будет вашим приоритетом).
Размышляя о собеседованиях, которые я проводил за последние несколько лет, и о тех, что проходили недавно, могу сделать вывод: это кажется нелегко, но на самом деле – довольно просто.
Для этого:
1. Будьте доброжелательны к кандидату.
2. Убедитесь, что все люди, проводящие собеседования, согласны с требованиями к данной позиции.
3. Поймите, какой сигнал вы хотите увидеть на собеседовании (и как искать этот сигнал).
4. Приходите на собеседование подготовленным.
5. Сознательно проявляйте интерес к кандидатам.
6. Создайте циклы обратной связи для проводящих собеседования и разработчика цикла.
7. Настраивайте и оптимизируйте, как и любую воронку конверсий.
Вам не обязательно делать все это, чтобы быть эффективным! Начните с вежливости и постепенно переходите к аналитике.
6.2.1. Будьте добры
Хорошее собеседование начинается с доброжелательного отношения к кандидату.
Доброта проявляется в процессе собеседования сотней разных способов. Когда оно длится слишком долго, самое разумное – дать кандидату несколько минут на то, чтобы задать вопросы, вместо того, чтобы переходить к следующему пункту в вашем списке. Аналогичным образом. Если интервьюер не успевает закончить собеседование, лучше всего договориться с кандидатом о новом времени для второго раунда. Не допускайте, чтобы сильно нарушился график интервьюера, когда он пытается частично уложиться в первоначальный тайминг и задает вопросы второпях.
Мой опыт показывает, что невозможно построить доброжелательный, ориентированный на соискателя диалог. Если менеджер по персоналу сильно ограничен во времени. И наоборот. Если интервьюер недобр к кандидату (общается в стиле «с шепотом, а не с грохотом»), то дело не в вашем сотруднике, хотя так было бы проще считать. В большинстве случаев это структурная проблема самого процесса собеседования.
Большинство грубых рекрутеров, с которыми я работал, страдали от эмоционального выгорания после проведения подряд множества собеседований в течение многих месяцев. Остальные были заняты другой работой до такой степени, что рассматривали найм как бремя, а не вклад в общее дело. Чтобы исправить это, дайте сотрудникам академический отпуск и избавьте от интервью на месяц или два и убедитесь, что их общая рабочая нагрузка устойчива, прежде чем вернуть их обратно к работе с соискателями.
ХОРОШЕЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ НАЧИНАЕТСЯ С ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОГО ОТНОШЕНИЯ К КАНДИДАТУ.
Выявление эмоционального выгорания от собеседований – также одна из областей, где важно иметь прочные отношения и поддерживать открытое общение между инженерами-менеджерами и рекрутерами. Наличие двух пар глаз, ищущих эти сигналы, очень помогает.
6.2.2. Что это за должность?
Второй важный шаг на пути к проведению эффективного собеседования – обеспечение того, чтобы все были согласны с функционалом должности, на которую они проходят собеседование, и с тем, какие навыки потребуются в этой должности.
Для некоторых позиций, особенно значительно отличающихся в разных компаниях, таких как менеджеры по проектированию, по продуктам или архитектуре – это основная причина провала собеседований. Чтобы этого не происходило, требуется четкое изложение ожиданий от каждого кандидата на должность со стороны интервьюеров, чтобы убедиться, что сотрудники, проводящие собеседования, об этом осведомлены.
Согласовать ожидаемые навыки для данной должности может быть гораздо труднее, чем вы думаете. Потратьте больше времени и обсудите с вашими сотрудниками, проводящими собеседования, все детали, которые потребуются для этой должности. (Это часто происходит в контексте того, в какой степени и какого рода опыт программирования необходим в области инженерного управления, DevOps и анализа больших данных.)
6.2.3. Поиск признаков соответствия навыков и ожиданий
После того как вы разделили должность на определенный набор навыков и требований, следующий шаг – разбить собеседование на серию этапов, которые вместе охватывают все эти признаки. Как правило, каждый навык рассматривается двумя разными сотрудниками, проводящими собеседования, чтобы создать некоторую избыточность в выявлении признаков на случай. Если одно из интервью пройдет не гладко.
Однако простое определение сигналов, которые вам нужны, – это только половина дела. Убедитесь, что интервьюер и формат собеседования фактически раскрывают этот сигнал. Это действительно зависит от сигнала, который вы ищете. Вот несколько подходов к собеседованиям, которые я нашел очень эффективными:
1. Подготовленные презентации по определенной теме. Не просите кандидата объяснять какую-то архитектуру под влиянием момента. Вместо этого предупредите его перед собеседованием, что попросите поговорить на заданную тему в течение 30 минут, и что это самое близкое к тому, что он будет делать на работе.
2. Отладка или расширение существующей кодовой базы на ноутбуке (в идеале на его ноутбуке). Это гораздо больше похоже на повседневную работу по разработке, чем на написание алгоритма на доске. Большая проблема может включать в себя алгоритмические компоненты, не воспринимаясь как бессмысленный алгоритмический вопрос. (Одна компания, с которой я общался, попросила меня внедрить функцию автоматического предложения для поискового поля, что потребовало реализации префиксного дерева, но интервьюер не называл это еще одним вопросом об алгоритмах.)
3. Предоставление демонстраций существующего продукта или фичи (в идеале того, над которым соискатель будет работать). Это задание поможет кандидату узнать больше о вашем продукте и понять, есть ли у него интерес к тому, что вы занимаетесь, а вам – понять, как он предоставляет обратную связь и рассуждает.
4. Ролевые игры (работа по сценарию, описывающему ситуацию). Данный вариант может быть довольно эффективным. Если вы сможете убедить в этом интервьюеров. Это позволит вам заставить кандидата вести себя более реалистично (совместное проектирование системы, предоставление отзывов о плохой производительности, проведение встречи с клиентом и т. д.).
Не говоря о том, что вы должны попробовать именно эти четыре подхода (но вы должны!), ключевой момент в том, чтобы продолжать пробовать разные и новые подходы, которые повышают ваши шансы найти признаки соответствия от разных кандидатов.
6.2.4. Подготовьтесь
Если вы знаете, на какую позицию проводите собеседование, и знаете признаки, на обнаружение которого направлен процесс опроса, то следующий шаг – подготовиться к поиску этого признака. Неподготовленность – это, на мой взгляд, основная погрешность собеседований, потому что она показывает незаинтересованность во времени кандидата, времени вашей команды и вашем собственном. Когда я вспоминаю, к счастью, редкие интервью с тем, кто был одновременно груб и неподготовлен, я все равно вспоминаю сначала неподготовленность и только потом грубость.
Я также пришел к выводу, что готовность к собеседованию в гораздо большей степени зависит от организации, чем от конкретного человека. Компании, обучающие сотрудников-рекрутеров (подробнее об этом ниже), расставляют приоритеты при проведении интервью. Они поддерживают постоянную нагрузку в виде фиксированного числа встреч в неделю, и, как правило, преуспевают очень хорошо.
6.2.5. Сознательно выражайте заинтересованность
Убедитесь, что ваши кандидаты знают, что вы действительно в них заинтересованы.
Впервые я столкнулся с этой идеей, читая статью Рэнда «Разыскивается» (4), и он отлично справлялся с ее освещением. Примечательно то, как мало компаний и команд делают это намеренно. При последнем поиске работы три фирмы, с которыми я разговаривал, проявили ко мне интерес исключительно ясно. В итоге именно с ними началось мое серьезное сотрудничество.
Всякий раз, когда вы делаете предложение кандидату, попросите каждого интервьюера написать в сообщении о том, что ему понравилось собеседование, и указать, чем именно. В этот момент он, возможно, захочет вернуться к своим привычным обязанностям, но нужно не поддаваться искушению прекратить процесс слишком рано (т. е. до момента выхода кандидата на работу). Это очень мощный опыт для соискателей – получить дюжину положительных электронных писем, и не торопясь размышлять, какое предложение стоит принять.
6.2.6. Контуры обратной связи
Собеседование – это неестественный опыт для каждого участника. При намеренной практике проведения интервью вы постепенно станете лучше. Но также легко нахвататься дурных привычек (задавать вопросы-головоломки) или продолжать использовать устаревшие методы (кодирование на доске). Как упоминалось ранее, даже отличные рекрутеры могут плохо справляться, когда испытывают эмоциональное выгорание из-за лавины собеседований или перегрузки другой работой.
Решение всех этих проблем заключается в том, чтобы убедиться в построении процесса цикла обратной связи, как для интервьюеров, так и для разработчика собеседования. Аналитика (обсуждаемая в следующем разделе) эффективна для выявления общих проблем, но парные собеседования, практические опросы и еженедельные синхронизации между всеми, кто стратегически вовлечен в найм (в зависимости от структуры вашей компании, это могут быть рекрутеры, технические менеджеры или кто-то еще), лучше всего годятся для активного улучшения вашего подхода к поиску сотрудников.
Для парных интервью пригласите нового сотрудника, проводящего собеседования (даже если он имеет опыт работы в другом месте!). Пусть он начинает с наблюдения за более опытным рекрутером в течение нескольких сеансов. Затем постепенно проявляет все большую активность, пока, в конце концов, более старший кандидат не будет просто наблюдать. Поскольку ваша цель – создать последовательный опыт для кандидатов в работники, это одинаково важно как для вновь нанятых сотрудников, имеющих опыт работы в других местах, так и для человека, только что закончившего университет.
Чтобы получить все преимущества калибровки и обратной связи, после собеседования попросите каждого интервьюера написать независимый отзыв о соискателе, прежде чем они вместе обсудят все произошедшее. Как правило, я против обсуждения кандидата перед групповым брифингом, чтобы уменьшить предвзятость в последующих встречах, основанных на более раннем опыте. Но думаю, что это разумное исключение, поскольку сотрудники вместе вели диалог. Кроме того, в определенном смысле калибровка собеседований в вашей компании заключается в постоянном последовательном отношении к тому, как вы рассматриваете претендентов, независимо от того, кто в команде занимается наймом.
Помимо того, что интервьюеры получают обратную связь, также важно, чтобы ее получал человек, который управляет серией собеседований или разрабатывает его. Лучше всего получать ответ от кандидата во время краткого опроса.
Чтобы получить прямую обратную связь от кандидатов, я начал спрашивать каждого человека во время моих сеансов «собеседования с руководителем», как прошел процесс и что мы могли бы сделать для его улучшения. Отзывы, как правило, были удивительно откровенны, хотя многие на самом деле не хотели отвечать на дополнительные вопросы после пяти часов собеседования. (Легко войти в режим выживания, вместо того чтобы критически относиться к процессу, который используется для вашей оценки.) Другой, более распространенный механизм заключался в том, чтобы рекрутеры проводили опрос каждого претендента в конце дня.
Оба этих механизма сложны, потому что кандидаты часто истощены, а динамика силы собеседования работает против честной обратной связи. Возможно, нам следует начать активно просить каждого соискателя заполнить анонимный отзыв на Glassdoor и выразить его мнение об интервью. Тем не менее, собирать некоторую обратную связь определенно важнее, чем пытаться сделать все идеально с первого раза. Так что займитесь сбором данных и двигайтесь дальше.
6.2.7. Оптимизация воронки
После того как вы разобрались с основами, остается последний шаг в построении долгосрочно работающего процесса – инструментирование на каждом этапе (места, где можно искать кандидатов, тесты на дому, сайты, предложения и т. д.) и мониторинг этих показателей с течением времени. Если соотношение привлеченных реферальных кандидатов к сторонним снижается, то у вас, вероятно, есть проблема (в частности, возможно, с моральным духом команды). И если уровень найма падает, то, возможно, ваши предложения недостаточно хороши. Но также может быть, что лучший специалист по проведению собеседований перегорел на работе и отталкивает людей.
Продолжайте следить за этими цифрами и прислушиваться к отзывам кандидатов после завершения процесса. Вы сможете спокойно спать по ночам, зная, что процесс все еще работает.
В качестве дополнительного примечания: я рассматриваю оптимизацию вашей воронки – и под этим подразумевается весь процесс построения явной аналитики вокруг вашей работы – в качестве последнего приоритета в организации отличного собеседования. С точки зрения типичной оптимизации, вы всегда должны сначала измерять, а затем оптимизировать, но здесь я даю противоположный совет.
Делать это сначала, а не в конце, безусловно, вполне разумно. На самом деле, считаю это первоочередной задачей. При настройке моего последнего процесса найма, это было первое, что я сделал. В конце концов, подозреваю, вы обнаружите, что у вас не все процветает без решения первых шести приоритетных задач, и что аналитика поможет устранить эти проблемы. Кроме того, исходные данные очень часто скудны, и можно легко заблудиться, тратя свои силы на инструментирование вместо улучшения.
В целом, наиболее важный аспект успешного проведения собеседования – выделение достаточного времени и сохранение здорового скептицизма в отношении эффективности текущего процесса. Продолжайте повторять цикл, и в конечном итоге у вас все получится.