Большинство компаний считают, что они ограничены финансированием, соответствием продукта рынку или наймом персонала. О каждом из этих аспектов написано множество книг, и сейчас мы быстро рассмотрим последний из них. В частности, изучим, как использовать фундаментальный инструмент его диагностики: воронку найма.
6.4.1. Основы воронки найма
Воронка найма базируется на четырех основных этапах: поиск кандидатов, мотивация к отклику, оценка для вашей компании и привлечение. В зависимости от конкретных обстоятельств, любой из этих этапов или все они вместе могут оказаться сложны.
Кандидаты делятся на три вида: внешние, привлеченные и реферальные. Медленно растущие и начинающие организации, как правило, больше всего полагаются на реферальных кандидатов. Быстрорастущие компании в большей степени полагаются на поиск и привлечение новых кадров.
• Сторонние – это кандидаты, которые обращаются непосредственно к вам. Они находят вас с помощью объявлений на LinkedIn или сайтов с вакансиями, администрируемых системами отслеживания кандидатов, типа Greenhouse или Lever. Соискателей этого вида, как правило, очень много, но они не так хороши, как вам хотелось бы. Им больше подходят компании с мощным внешним позиционированием, которые, как правило, являются воплощением сильного продукта, репутации и охвата.
• Привлеченные – это кандидаты, которых вы активно ищете и сами привлекаете. Наиболее распространенными подходами являются использование LinkedIn, посещение университетов и налаживание связей на конференциях и встречах.
• Реферальные – претенденты, которых уже знает кто-то в вашей компании, обычно бывшие коллеги, друзья или сокурсники. Это, как правило, основной источник найма для небольших фирм и наиболее эффективный способ поиска хороших сотрудников для большинства крупных организаций. Благодаря качественным рекомендациям у реферальных кандидатов самый высокий процент собеседований с последующим трудоустройством.
Вы нашли кандидатов для работы в вашей компании. Теперь нужно мотивировать их прийти на собеседование! Некоторые предпочитают рассматривать этот этап как фильтр для отсеивания людей, недостаточно увлеченных своей профессией, но мне так не кажется. Скорее такой подход фильтрует тех, кто желает продемонстрировать энтузиазм, в отличие от поиска подлинной страсти. Я нашел довольно простую и эффективную формулу:
Проведите время вместе. Попросите людей, с которыми кандидат будет работать, провести с ним время. Выпейте вместе кофе, поговорите о проектах, над которыми они работают, заинтересуйте их возможностью учиться друг у друга.
Четко определите его роль. Расскажите кандидату о том, что он будет делать. Будьте одновременно очень честным и немного оптимистичным. Всегда давайте точное описание работы, но старайтесь делать это более сдержанно, подбирая слова.
Когда вы найдете людей, желающих работать с вами, следующим этапом убедитесь, что они станут хорошим дополнением к вашей команде. Этот этап сложен, потому что нужно найти баланс, имея довольно много целей, некоторые из которых находятся в конфликте:
Определенность. Вы хотите быть максимально уверены в том, что кандидат добьется успеха в вашей компании. Увольнение сотрудников может негативно сказаться на моральном духе, а для того, чтобы карьера удачно сложилась, требуется много времени.
Опыт кандидата. Хочется, чтобы мотивация кандидатов присоединиться к компании по мере их оценки возрастала, а не уменьшалась. Один из худших возможных результатов применения вашей воронки найма заключается в том, что вы находите людей, которых планируете привлечь в свою компанию, но они больше не заинтересованы в том, чтобы стать ее частью.
Эффективность. Вы также хотите свести к минимуму количество времени, затрачиваемого как вашей командой, так и кандидатом. То, как вы думаете об этом, может привести к значительному дисбалансу, такому как тестовые задания, которые требуют много времени на выполнение, но мало для оценки. И большинство людей считают тщательное выполнение тестового задания довольно долгим процессом.
Это похоже на этап мотивации, но теперь вместо того чтобы просить людей посвятить вам день, вы предлагаете им отдать пару лет своей жизни. В игру вступает множество факторов, от бонусов к зарплате и премий до льгот, чтобы они чувствовали себя нужными. Поскольку этот шаг последний, успех на данном этапе – особенно важный фактор эффективности вашей воронки.
Когда вы приступите к практической реализации процесса найма, помните: первый шаг – разработка процесса прохождения кандидатов через эту воронку.
6.4.2. Инструмент и оптимизация
После того как вы создали свою воронку, вторым шагом будет ее настройка. Это самый важный аргумент в пользу внедрения официальной системы отслеживания кандидатов, которая будет предоставлять метаданные о процессе отбора.
Инструментарий важен, потому что дает понимание, на чем сосредоточить усилия. Разные компании преуспевают в различных областях, и даже одна и та же компания со временем будет становиться лучше или хуже в зависимости от этапа ее развития. Единственный способ обеспечить стабильно хорошую воронку найма – сконцентрировать свое внимание на показателях воронки.
Как только у вас появятся показатели, приложите усилия там, где есть больше возможностей для улучшения. Первый шаг довольно буквальный: посмотрите на коэффициенты конверсии на всех этапах и инвестируйте. Менее очевидны разумные верхние границы для каждого раздела. Чтобы ответить на эти вопросы, единственный способ получить полезную информацию – сравнительный анализ с аналогичными компаниями. Если вы не проводите оценку производительности, то можете обнаружить, что вкладываете слишком много в мотивацию кандидатов к собеседованию, принятие на работу и т. д.
Всякий раз, когда возникает проблема с подбором персонала, начинайте с вашей инструментальной воронки найма и решайте проблему систематически.
6.4.3.Расширение воронки
Воронка, которую мы описали выше, – наиболее распространенный вариант, но я обнаружил, что пара небольших настроек делает ее более эффективной.
Вместо того чтобы ограничивать свою воронку приемом на работу, добавьте еще четыре фазы:
Введение в курс дела. Сколько времени требуется новичкам, чтобы войти в курс дела? Измерить этот показатель довольно трудно, но поскольку вы пытаетесь рассуждать обо всей компании, а не об отдельных людях, некая неточность в оценке допустима. Выберите показатель производительности, например, количество коммитов в неделю, и посмотрите, сколько времени потребуется новым сотрудникам, чтобы достичь продуктивности человека, работающего по 40 часов 5 дней подряд. Это хороший показатель для понимания того, сколько нужно трудиться, чтобы влиться в компанию.
Рисунок 6.6. Расширенная воронка найма, включая адаптацию, эффективность и удержание.
Эффективность. Насколько хороши люди, которых вы нанимаете? Опять же, профессионализм трудно измерить, но вы хотите понять динамику, а не оценить отдельных людей, поэтому не беспокойтесь об определении идеальных показателей. Достаточно проанализировать распределение оценок эффективности для новых сотрудников в зависимости от времени, прошедшего с момента приема на работу.
Продвижение. Сколько времени требуется людям, чтобы получить повышение после того, как их приняли на работу? Это полезно для понимания того, имеют ли сотрудники доступ к возможностям (8) в вашей организации.
Удержание. Люди, которых вы нанимаете, остаются в организации? К счастью, это легко отследить, посмотрев на сотрудников, которые уходят. Однако это довольно запаздывающий показатель, ведь многие работают годами, прежде чем решают покинуть компанию. Тем не менее, я считаю, что этот показатель важно отслеживать.
Немногие компании расширяют свою воронку найма таким образом, но я думаю, что весьма полезно превращать ее из делового процесса в источник жизненной силы вашей организации. Многим предприятиям очень неудобно делиться такого рода информацией, что вполне нормально. Это действительно довольно чувствительные цифры, но вы должны убедиться, что кто-то обращает на них внимание.
6.5. Системы управления производительностью
Самые священные обязанности руководства – выбор ролевой модели компании, определение, кого следует продвигать по службе, а кто должен уйти. В небольших фирмах такие решения, как правило, носят разовый характер, но по мере роста организации превращаются в формальную систему управления эффективностью. Многие менеджеры стараются как можно меньше взаимодействовать с этими системами, и это позор. Если вы хотите сформировать культуру, инклюзивность (9) или производительность, это самая важная отправная точка.
Количество подходов к управлению эффективностью бесчисленно велико, но большинство из них состоят из трех элементов:
Карьерные лестницы описывают прогнозируемый процесс развития, который ждет человека на работе. Например, иерархия инженера-программиста: инженер-программист первого разряда, затем второго, старший инженер-программист и штатный инженер.
Оценка результативности описывает производительность отдельных людей за определенный период в соответствии с ожиданиями от их карьерной лестницы и служебной позиции.
Периодичность оценки результативности – один, два или четыре раза в год, чтобы присвоить производительности последовательные оценки.
КОЛИЧЕСТВО ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БЕСЧИСЛЕННО ВЕЛИКО, НО БОЛЬШИНСТВО ИЗ НИХ СОСТОЯТ ИЗ ТРЕХ ЭЛЕМЕНТОВ.
Цель этих объединенных систем состоит в том, чтобы сосредоточить усилия на деятельности, которая помогает компании добиться успеха. Результат этих усилий – предоставление сотрудникам четкой обратной связи с оценкой начальства об их работе.
6.5.1. Карьерные лестницы
В основе эффективной системы управления персоналом находятся карьерные лестницы, описывающие ожидаемое поведение и обязанности для той или иной должности. Каждая такая лестница, которую вы создаете и поддерживаете, несет значительные накладные расходы. А при попытке сгруппировать разные роли в общую схему служебного роста появляются существенные недостатки.
По моим наблюдениям, лучше всего проявлять терпимость к увеличению числа карьерных лестниц. Постарайтесь создать отдельный путь роста для каждой уникальной роли. Не забывайте уделять значительное время на доработку этих лестниц по мере того, как их начинают применять для большего числа сотрудников. Как правило, любую модель, на которую ориентируется более 10 человек, необходимо тщательно продумывать. Но не углубляйтесь в детальное описание мелких функций. Это работает особенно хорошо, если вы вовлекаете людей в описание своей собственной карьерной лестницы! (В качестве отступления, я настоятельно рекомендую создать облегченный вариант лестницы, прежде чем нанимать первого человека на определенную должность. Альтернативы, как правило, работают плохо.)
Рисунок 6.7. Схема карьерной лестницы с несколькими ступенями.
Один из эффективных методов снижения постоянных затрат на обслуживание лестниц – создание для каждой из них шаблона и общих тем. Это не только снижает регулярные расходы на техническое обслуживание, но и позволяет компании ориентироваться на набор общих ценностей.
Каждая лестница состоит из ступеней, описывающих, как меняется ответственность и сложность должности по мере роста специалиста. Число этих ступеней будет варьироваться в зависимости от служебной схемы развития, объема и возраста функции. Большинство компаний начинают с трех и с течением времени постепенно повышают их количество, вероятно, добавляя по одной раз в два года. На каждой такой ступени нужно указать ожидания по всем значениям. Четкие границы уменьшают неопределенность при рассмотрении вопроса о том, следует ли повышать человека.
Четкие границы также важны, поскольку дают тем, кто находится на карьерной лестнице, полезную концептуальную схему. Она демонстрирует, на каком отрезке пути находятся сотрудники, кто их коллеги и кого следует рассматривать как образец для подражания. Создание ступеней весьма эффективно в определении поведения, которое вы хотите видеть в своих ролевых моделях. И вы увидите его повсюду уже через год или два.
Хорошие лестницы автономны и коротки, они позволяют людям с легкостью проходить самостоятельное обучение. Плохие неоднозначны и требуют глубокого знания специфики для правильного применения. Если есть один компонент управления эффективностью, в который вы собираетесь инвестировать, чтобы добиться успеха, превратите его в такую карьерную лестницу: все остальное построится на этом фундаменте.
6.5.2. Оценка результативности
Как только карьерные лестницы созданы, следующий шаг – начать их применение. Чаще всего их используют в качестве руководства для самопроверки и во время индивидуальных карьерных консультаций. Но вы также захотите создать официальную обратную связь в форме оценки производительности.
Оценка производительности – четкое описание того, как человек работает в сравнении с ожиданиями от своей карьерной лестницы на текущей ступени в течение определенного периода времени. Когда такие оценки являются явными, они становятся защитой от недопонимания между компанией и сотрудником. Однако если они не соответствуют неявным сигналам, которые кто-то получил, это вызывает беспокойство и требует отладки.
ОЦЕНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ – ЧЕТКОЕ ОПИСАНИЕ ТОГО, КАК ЧЕЛОВЕК РАБОТАЕТ В СРАВНЕНИИ С ОЖИДАНИЯМИ ОТ СВОЕЙ КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЫ НА ТЕКУЩЕЙ СТУПЕНИ В ТЕЧЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕННОГО ПЕРИОДА ВРЕМЕНИ.
Большинство компаний начинают с использования единой шкалы для оценки производительности, обычно целых чисел от одного до пяти. Со временем они часто переходят к формату с девятью блоками, сетке три на три, где одна ось представляет производительность, а другая – рост. Опробовав несколько систем, я предпочитаю использовать максимально простое представление. Дополнительные возможности в более сложных моделях поддерживают большую детализацию, но, по моему мнению, они просто создают впечатление строгости, оставаясь при этом столь же трудными для последовательной и справедливой реализации.
Рисунок 6.8. Диаграмма сетки три на три, где одна ось представляет производительность, а другая – траекторию.
Более важно, чем шкала, используемая для оценки, то, как эти оценки рассчитываются. Типичная установка такова:
1. Самооценка проводится лицом, проходящим оценку. Лучшие форматы стараются явно сравнивать и сопоставлять людей соответствующей лестнице и уровню. Я также видел успех в формате документа достижений (10).
2. Оценки коллег того же уровня должности проводятся коллегами человека и полезны для признания вклада наставничества и лидерства, который в противном случае можно упустить. Правильно структурированные, они также важны для выявления проблем, упущенных вами из виду, но обычно коллегам неудобно давать отрицательные отзывы.
3. Отзывы подчиненных используются для обеспечения того, чтобы в результатах работы менеджеров учитывалась точка зрения людей, которыми они непосредственно управляют. Формат аналогичен экспертной оценке.
4. Отзывы менеджеров составляются начальником отдельного лица. Как правило, представляют собой синтез трех предыдущих.
На основе этих четырех наборов отзывов вы можете установить предварительное число, которое затем удобно использовать в качестве исходных данных для системы калибровки. Калибровка – это раунды проверки показателей эффективности и обзоров производительности для устранения субьективности и вынесения наиболее справедливого решения.
Стандартная система калибровки применяется на каждом уровне организационного дерева. В работе над этим процессом важно сохранять баланс: избегать переутомления от многочисленного повторения циклов проверки, а так же следить за тем, чтобы люди, занятые калибровкой, были знакомы с проектом, который они проверяют. Обычно в момент калибровки также рассматриваются вопросы повышения по службе.
КАЛИБРОВКА – ЭТО РАУНДЫ ПРОВЕРКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ОБЗОРОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ УСТРАНЕНИЯ СУБЪЕКТИВНОСТИ И ВЫНЕСЕНИЯ НАИБОЛЕЕ СПРАВЕДЛИВОГО РЕШЕНИЯ.
Калибровка точно попадает в незавидную категорию пугающих задач, но не имеет очевидной замены. Плохо выполненная, она становится бастионом предвзятости и жесткой политизации, но ее довольно трудно провести хорошо, даже когда у всех благие намерения!
Вот некоторые правила, которые я счел полезными для калибровок:
1. Примите общее стремление к согласованности. Постарайтесь представить калибровку как совместную работу коллег над точной оценкой. Направьте их от привязки к обозначениям, с которыми они пришли, к совместному поиску. От участников процесса требуется чувство психологической безопасности, которое необходимо развить задолго до того, как они начнут выполнять свою задачу (11).
2. Читать, а не представлять. Многие проверочные системы в значительной степени зависят от того, насколько менеджеры эффективные и лаконичные докладчики. Это может оказаться более важным фактором в оценке человека, чем его собственная работа. Не позволяйте руководству оценивать своих кандидатов при всех. Вместо этого попросите сотрудников прочитать отзыв начальства. Это все еще зависит от подготовки самого менеджера, но снижает нагрузку на выполнение сеанса калибровки.
3. Сравнивайте на основе лестницы, а не с другими. Сравнение людей друг с другом, как правило, приводит к ложной эквивалентности и не добавляет особой ясности. Вместо этого сосредоточьтесь на лестнице.
4. Изучайте распределение, а не навязывайте его. Исторически сложилось так, что многие компании подгоняли обозначения к фиксированной кривой, часто называемой групповым ранжированием (12). Групповое ранжирование – ужасное решение, но оно решает серьезную проблему: искажение смысла конкретной оценки по мере развития бизнеса. Вместо того чтобы приспосабливаться к распределению, считаю полезным проанализировать это распределение в различных организациях и обсудить, почему они кажутся разными. Действительно ли компании столь отличаются в результативности или смыслы искажаются?
Неожиданно оказалось, что оценки производительности обычно не предназначены для того, чтобы быть основным механизмом борьбы с низкой производительностью.
Рисунок 6.9. Диаграмма, показывающая циклы производительности, происходящие во 2 и 4 кварталах, но не в 1 или 3 кварталах.
Гораздо лучше работает незамедлительная обратная связь. Ожидание оценки эффективности для решения проблем с производительностью, как правило, признак уклонения руководства. Тем не менее, оно действительно служит надежной поддержкой для обеспечения решения подобных проблем.
6.5.3. Раунды проверки показателей эффективности производительности
После того как вы создали карьерные лестницы и систему оценки производительности, вам понадобится процесс, гарантирующий, что периодические расчеты осуществляются последовательным и справедливым образом. Этот процесс и есть ваш цикл производительности.
В большинстве компаний циклы оценки ключевых показателей запускаются раз в год или два, хотя изредка проводятся и ежеквартально. Накладные расходы на такие циклы довольно велики, поэтому из-за большой траты усилий выгоднее проводить их как можно реже. В то же время получение обратной связи после каждого отчетного периода чрезвычайно важно. И влияет на то, что чрезвычайно значимо для самих сотрудников – вознаграждение. Так что существует уравновешивающее давление делать подведение итогов чаще.
Самый важный фактор для эффективных циклов производительности – принуждение людей к практике. Предоставлять хорошо структурированные графики времени очень полезно, особенно, если они краткие. Но, как правило, у людей так много других задач, что, как правило, они очень поверхностно подходят к оценке результативности.
Единственный эффективный способ, который я нашел, чтобы обойти эту проблему, – заставить команды проводить тренировочный раунд, по крайней мере, после изменения цикла или прихода новых менеджеров. Используйте эту практику чаще, как возможность для людей получить обратную связь об их самостоятельной оценке собственной работы. Убедитесь, что они сочтут эту оценку полезной, даже если изначально настроены скептически.
Наконец, существует интересное противоречие между улучшением самого цикла как можно быстрее и возможностью его стабилизации, чтобы люди могли к нему адаптироваться. Мне кажется, что вы захотите менять цикл не чаще, чем через раз. Это позволит всем полностью привыкнуть, а также даст вам достаточно времени, чтобы понаблюдать, насколько эффективны любые изменения.
Это небольшой обзор некоторых основ проектирования систем управления производительностью. Есть еще много того, о чем я не сказал. Полезно начинать с общих структур, которые большинство компаний при использовании адаптирует под себя, но не рассматривайте их как панацею! Не попадайте в такую же ловушку! Многие из этих систем являются относительно недавними изобретениями, и в них используется особый, своеобразный взгляд на идеальные отношения между сотрудником и организацией, в которой он работает. Но конкретно вам он может не подойти.
Если вы ищете чего-то большего, ознакомьтесь с отличной книгой «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» Ласло Бока[24](13).