Основы систем управления производительностью могут показаться немного скучными! Что действительно интересно, так это острые углы и неожиданные варианты поведения. Они возникают, когда вы начинаете разрабатывать и запускать эти высокопроизводительные системы с привлечением большого количества реальных людей. Подобные темы особенно интересны для меня, потому что они форс-мажорные, но возникают практически в каждой компании по мере ее роста.
Поскольку эти проблемы проявляются постоянно, к ним можно подготовиться заранее и не позволять застигнуть себя врасплох. Так как неожиданность – главный грех управления эффективностью, она часто создает кучу проблем для менеджеров на ранних этапах карьеры. Надеюсь, мои заметки помогут вам ориентироваться в этих неспокойных водах!
НЕОЖИДАННОСТЬ – ГЛАВНЫЙ ГРЕХ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ.
Инерция оценки – термин, обозначающий естественную тенденцию. Скатывание процесса оценки к тому, что он постоянно генерирует одни и те же данные для одних и тех же людей, несмотря на изменения в результативности. Если у вас хорошие оценки, это радует, потому что, скорее всего, вы продолжите их получать. Но считаю, такое отношение демотивирует сильных исполнителей, желающих последовательной, прямой обратной связи о своей работе для дальнейшего совершенствования. Неудивительно, что тем, кто получает плохие оценки, неприятно, в частности, потому, что им трудно определить, является ли этот показатель запаздывающим из предыдущего опыта или они просто продолжают плохо работать.
Рисунок 6.10. Взаимосвязь между оценкой производительности и количеством оценок.
Многие сотрудники полностью полагаются на своего руководителя в том, чтобы пошагово прокладывать путь к высокой производительности. Это работает только тогда, когда инерция ведет вас в том направлении, которое вам подходит. Если это не так, нужно самим активно добиваться успеха.
Предложите своему начальнику набор четких целей. Обсудите его вместе, чтобы прийти к соглашению об ожиданиях от достижения этих целей. Они должны быть достаточно амбициозными, чтобы ваш руководитель мог успешно рассказать о трудностях своим коллегам во время калибровки.
Если ваш начальник отвергает предложенные вами цели, вероятно, так он показывает свое мнение о том, что его коллеги не воспримут их как трудные. Это не значит, что ваш план недостаточно сложен – он может быть вполне адекватным, – но говорит о том, что вам придется потрудиться, чтобы объяснить руководству, почему цели являются подходящими.
Инерция оценки влияет не только на отдельных людей, но и на целые подразделения и организации. Для команд постановка четких задач – хорошее начало. Необходимо объяснить своим коллегам и руководству, в чем важность этой работы. Ваша обязанность как лидера заключается в том, чтобы все поняли, почему подобная деятельность необходима с точки зрения ясных организации целей и приоритетов. Это хороший пример процесса, ошибки в котором приведут к долгосрочным издержкам.
Око за око. Системы калибровки без четкого процесса и честных рекомендаций могут деградировать до подхода око за око. Очень редко можно увидеть активный сговор во время калибровки. Чаще люди молчат вместо того, чтобы высказывать опасения. Это молчание кажется благожелательным, но это не так: оно перекладывает всю ответственность за последующие результаты на лиц, оценивающих процесс калибровки.
Поощрение вовлеченности требует, чтобы руководитель калибровки моделировал поведение. Что более важно – это зависит от создания психологической безопасности в коллективе и доверия между людьми, которые проходят эту калибровку вместе.
Появление новых ступеней. По мере развития организации, число новых ступеней для поддержки карьерного роста будет увеличиваться. Это происходит, даже если компания остается прежнего размера, и в первую очередь обусловлено ее возрастом, а не масштабируемостью. Данный процесс часто инициируется небольшой группой руководителей высшего звена.
Если компания сталкивается с особенно частым появлением новых ступеней, это обычно признак того, что продвижение по службе, зарплата или признание чрезмерно привязаны к вашей системе уровней, и вам следует определить механизмы для снижения давления на увеличение количества уровней на карьерной лестнице. Здесь полезны обучение и образование, а также более структурированное распределение важных проектов.
Другой сценарий, который обычно приводит к появлению новых ступеней, – это тот, в котором нанимаются очень высокопоставленные руководители из других, как правило, более возрастных, организаций. Эти люди выигрывали от появления дополнительных уровней по мере того, как компания старела. Им трудно отказаться от этого пьянящего коктейля из статуса, вознаграждения и признания.
Смещение ступеней. Поскольку появление новых ступеней, как правило, в большей степени обусловлено необходимостью карьерного роста, чем появлением объективно отличных достижений, дополнительные уровни, добавляемые сверху, создают нисходящее давление на существующие должности. Ожидания на заданной ступени со временем уменьшаются.
Это обесценивание вызывает дискомфорт, потому что мы часто полагаемся на недостаток ресурсов для определения ценности, но очень редко компании корректируют зарплату в ответ на изменение ступени. Таким образом, на практике именно прилив поднимает все лодки. С точки зрения организации, важно четко управлять смещением с уровня на уровень, чтобы можно было последовательно применять сдвиги.
Открытие ворот. Сочетание добавления новых уровней и их смещения приводит к периодическим всплескам, при которых когорта индивидуумов вместе пересекает границы определенного уровня. Чаще всего это происходит на второй ступени самого высокого уровня, после добавления новой через один или два цикла.
Как менеджер вы должны координировать свои действия с коллегами, чтобы гарантировать совместное и последовательное открытие ворот. Легко прозевать эти моменты, но, сделав это, вы можете непреднамеренно исключить отдельных людей из их естественной когорты. Обычно это можно исправить в следующем цикле, но есть вероятность упустить возможность. После каждого круга потратьте час и попытайтесь угадать, когда ворота могут открыться в следующий раз. Поговорите об этом со своими сотрудниками.
Ступень карьерной лестницы. Заданный для каждой роли уровень будет привязан к уровню на карьерной лестнице, и ожидается, что большинство сотрудников не продвинутся дальше него. Со временем это часто приводит к кластеризации карьерного уровня, при этом нормальное распределение сосредоточено на должностной ступени, в отличие от типичной цели распределения центрирования на среднем уровне.
Ограничения по времени на уровне. Ожидается, что сотрудники, которые еще не достигли новой ступени карьерной лестницы, будут продвигаться к ней постепенно. Это обычно используется в качестве запасного варианта в ситуациях, когда управление эффективностью вроде бы уместно, но не происходит. Мой опыт показывает, что у большинства компаний есть ограничения по времени пребывания на одном уровне, но имеется много других способов достижения тех же целей. Такие ограничения полезны как часть общей системы, но не являются необходимыми во многих случаях. Единственное, что я считаю предсказуемо важным, – это последовательность в том, как они применяются.
Разделение ступеней. Со временем ступени карьерной лестницы часто смещаются, что приводит к появлению сильно отличающихся групп работников. Одни уже достигли уровня самых высоких ожиданий на этом карьерном уровне, другие достигли его лишь недавно. Учитывая значительно завышенные ожидания на новых уровнях карьерной лестницы, движение вверх по ней становится сомнительным. Многие компании решают провести разделение этих ступеней на две половины.
Это позволяет отдельным группам занимать разные ступени и расширяет возможности карьерного роста для большинства сотрудников. Менее очевидно, что такое разделение имеет тенденцию углублять ров, защищающий доступ к высшим уровням. В ловушку не попадают те, кто находится прямо на границе. С этими людьми легко обращаться надлежащим образом, но этот ров абсолютно точно замедляет продвижение для когорты, которая находилась на расстоянии примерно в год от нового уровня.
Рисунок 6.11. Распределение ступеней при различных функциях.
Кризисные оценки. Также они известны как оценки, основанные на удержании. Иногда компании оказываются в сложной ситуации, когда есть ключевые сотрудники или даже команды, которые, по мнению руководства, находятся в зоне риска. Один из вариантов решения этого – признание важности таких людей с помощью повышенных показателей эффективности. Они задуманы как временные, но, как правило, постоянно перезагружают ожидания, надолго таким образом принося в жертву долгосрочную пользу от системы оценки эффективности, для того чтобы преодолеть краткосрочные трудности. Тогда используйте имеющиеся в вашем распоряжении инструменты, но в целом по возможности старайтесь избегать этого.
Несомненно, есть еще сотни интересных тем, когда речь заходит о том, как системы производительности работают на практике, а не в теории. Хотя эти системы кажутся довольно простыми, я продолжаю узнавать что-то новое каждый раз, когда прохожу цикл оценки эффективности, и подозреваю, что это широко распространенный опыт.
6.7. Создание специализированных должностей, таких как sre или tpm
Люди порой удивляются, когда узнают, что я начинал карьеру инженером по интерфейсу. Хотелось бы думать, что это из-за моих ужасных познаний об инфраструктуре, но подозреваю: дело в моей бессовестно плохой эстетике дизайна. Одно из главных воспоминаний об этом опыте: ко мне относились как к специалисту второго сорта. Коллеги не желали выполнять какие-либо интерфейсные задачи, но старались определять их как тривиальные (14). В следующем десятилетии произошли радикальные улучшения в совместимости с браузерами и инструментарии JavaScript, и сегодняшние интерфейсные инженеры занимают почетное место в тонкой иерархии должностей коллективного разума.
В то время как узловые точки поменялись местами, иерархия должностей остается живой и здоровой. Это становится наиболее очевидным, когда кто-то предлагает создать описание позиции (15) или карьерную лестницу (16) для новой роли. Совсем недавно я задумался о том, следует ли создавать отдельную иерархическую ветку для инженеров по надежности сайтов, или SRE (англ. Site reliability engineers) (17).
Этот конкретный вопрос дорог мне, поскольку у меня была возможность разработать первоначальное описание должности SRE в Uber. Хотя, по моему мнению, проект был достаточно хорош, существовало еще много способов, с помощью которых все могло получиться гораздо лучше. Столкнувшись с решением, делать ли это во второй раз, моим первым побуждением было остановиться и подумать, почему в первый не все сработало.
Я размышлял над этой проблемой в течение некоторого времени, но противоречие никуда не делось. Тогда мне стало понятно: подход к принятию решения нужен более систематический. Здесь изложены результаты моих раздумий. Вот четыре интересных вопроса, на которые стоит обратить внимание:
1. В какие ловушки попадают люди на SRE?
2. Если все-таки принято решение создать новую должность, как настроить сотрудников на успех?
3. Каковы преимущества специализированных должностей?
4. После ответа на предыдущие три вопроса, когда следует приступать к созданию новой должности?
В конце концов, создание новой должности все равно будет трудным решением, но у вас появится основа, которая поможет это сделать.
6.7.1. Проблемы
Основные проблемы, с которыми я столкнулся при внедрении новых должностей, заключаются в следующем:
Классовые системы. Люди часто считают новые посты менее важными, воспринимают их как служебные, предназначенные для выполнения работы, которая неинтересна остальным. Иногда их даже специально разрабатывают таким образом, чтобы сократить объем работы других сотрудников, а не для того, чтобы получить собственную вдохновляющую миссию.
Хрупкая организация. По мере того как вы отходите от универсальных должностей и переходите к специалистам, неожиданным следствием становится то, что у вашей организации появляется гораздо больше единичных точек отказа. Раньше любой член команды мог выполнять все задачи достаточно эффективно. Теперь, если руководитель проекта уйдет, обнаружится, что никто не способен взять на себя его работу. Эта хрупкость особенно остро ощущается в компаниях с частыми структурными изменениями (18).
Соответствие образцу. Необходимо, чтобы новая должность удовлетворяла ваши запросы. Для этого ее разработка потребует принятия десятков важных решений. К сожалению, как правило, люди не тратят много времени на то, чтобы оценить эти различия. Вместо этого они действуют по образцу, который видели в других метах. Довольно большой процент людей ничего не будет делать, чтобы узнать, какой должна быть эта работа – читать документацию, спрашивать о подходе. Они продолжат выражать удивление тем, что все совсем не так, как было в предыдущей компании.
Разгрузка задач. Разработчики хорошо понимают, какой функционал отводится новоиспеченной должности. К сожалению, большинству людей до этого нет дела. Они будут видеть лишь возможность отказаться от задач, которые они считают сложными, трудными или неинтересными. Такое отношение может привести к тому, что новая позиция окажется перегружена. С точки зрения лидера, пытающегося увеличить размер организации – это успех. Однако для сотрудника, выполняющего эту роль, работа может стать совсем не в радость.
Должности, слишком тривиальные, чтобы их можно было признать. Сотрудники на многих позициях начинают с выполнения работы, которая рассматривается как неинтересная, тривиальная и неважная. Все потому, что другие работники снимают с себя эту ответственность по тем же причинам, обесценивают этот функционал. Такое отношение к обязанностям часто приводит к тому, что сотрудники на новых должностях вынуждены тяжко бороться за признание их значимости.
Должности, слишком тривиальные для продвижения. Подобно вышесказанному, вы часто будете видеть, что работа на новых позициях оценивается очень высоко с точки зрения отдачи, но не рассматривается как достаточно стратегически важная, чтобы люди, выполняющие ее, заслужили продвижение за пределы своей карьерной лестницы. Это особенно заметно за пределами данной ступени карьерной лестницы (19). В итоге люди будут вынуждены менять должность. Если захотят достичь более высокой ступени.
Препятствия для подбора персонала на новую должность. В конечном итоге компании разрабатывают тайные ритуалы, с помощью которых серия электронных писем, встреч и заклинаний преобразуется в годовой план численности персонала. Эти системы вполне разумно спроектированы с учетом потребностей крупных уже существующих позиций. Следовательно, они, как правило, затрудняют создание новых должностей, особенно, если это вступает в конфликт с уже существующими функциями, которые нуждаются в расширении.
Вербовка редких людей. По веским причинам начальству хочется, чтобы первые сотрудники на новых должностях были сильными образцами для подражания всем людям в аналогичных позициях. Из-за этого требования к кандидатам растут до тех пор, пока поставленная планка становится недостижимой.
Неспособность оценивать. Это почти противоположно описанной выше проблеме. Иногда у организации настолько мало опыта работы с новой функцией, которую она внедряет, что имеющихся способов анализа кандидатов недостаточно. Это может привести к оценке, сосредоточенной на качествах, которые практически никак не связаны с тем, что нужно для новой работы.
6.7.2. Содействие успеху
Если вы действительно хотите создать новую должность, важно проанализировать, что нужно будет сделать, чтобы сотрудники, занявшие ее, стали успешными. Условия, которые я счел необходимыми для успеха реализации новой позиции, следующие:
Исполнительный наставник. Вам нужно будет найти уполномоченного старшего сотрудника, заинтересованного в успехе новой функции. Не обязательно, чтобы он был руководителем. Особенно часто при выполнении первых циклов производительности (20) и расчете численности персонала возникнет ряд проблем, для преодоления которых требуется значительная организационная поддержка. Необходимость найти наставника, который сможет оказать необходимую поддержку, – наиболее очевидное ограничение при создании новых позиций. Может случиться так, что вы не найдете нужного человека среди работников организации. Это важный сигнал о том, что руководство не верит в вашу идею. Возможно, по их мнению, новая должность не принесет хорошей отдачи при вложенной в нее энергии.
Партнер по подбору персонала. Для успешной реализации своих функций новая должность потребует значительной поддержки со стороны HR-службы. Каждая позиция, на которую ведется набор, имеет высокую фиксированную стоимость. Добавление новых ролей может затруднить достижение целевых показателей, по которым оценивается эффективность рекрутеров. Убедитесь, что ваша команда по подбору персонала способна поддержать новую роль! Если это не так, первым шагом может стать работа с исполнительным наставником, направленная на увеличение численности сотрудников в рекрутинге.
Самодостаточная миссия. В описании новых должностей чаще говорится об их влиянии на другие функции, а не о том, что будут делать работники, заняв свое положение. Например, вы могли бы описать менеджеров технических программ (англ. Technical program managers, TPM) в качестве персонала, берущего ответственность за управление проектами вместо менеджеров-инженеров. При таком подходе роль рассматривается как дополнительная, вспомогательная, что затрудняет оценку важности такой работы. Вы должны сформулировать функциональные обязанности новой позиции, не ссылаясь на то, чем уже заняты другие сотрудники. Это сделает новую должность более понятной и успешной в долгосрочной перспективе.
Карьерная лестница. Практически во всех случаях новые роли должны иметь карьерную лестницу с самого начала. Карьерная лестница – это основа успешной системы управления эффективностью. Если ее не продумать, то невозможно будет последовательно оценивать должность.
Иногда менеджеры спешат нанять человека на новую позицию, не расписав предстоящий карьерный путь. Однако усилия, необходимые для разработки эффективной серии собеседований, примерно эквивалентны созданию карьерной лестницы. Поэтому я считаю, что пропуск этого шага – акт ложной экономии.
Образец для подражания. Кто будет внешним и внутренним образцом для подражания для этой должности? Хороший вариант – это человеческое воплощение намерений, закрепленных в вашей карьерной лестнице. Нужно иметь перед глазами работника, на которого вы могли бы указать.
Специальные калибровки. Большинство систем управления эффективностью полагается на калибровку, чтобы гарантировать, что показатели производительности распределяются согласованным образом между командами и ролями. Иногда менеджеры пытаются выполнить калибровку различных должностей за один раз. Это приводит к тому, что более мелкие позиции рассматриваются как второстепенные.
Часто оценки утверждаются без особых раздумий или утверждены как среднеприемлемые. Ни один из этих сценариев не дает полезной обратной связи для человека в новой роли. Лучше всего рассмотреть их отдельно в специальном раунде калибровки для одной должности. Если это невозможно, второй наилучший вариант – рассмотреть все более мелкие позиции вместе, чтобы можно вдумчиво проанализировать различные формы специализированного вклада.
6.7.3. Преимущества
Если создание новой должности сопряжено со всеми подобными издержками и трудностями, кажется легко принять решение не двигаться вперед. Но есть довольно значительные преимущества, которые можно получить:
Эффективность. Это обратная сторона хрупкости организации: люди в узкопрофильных должностях могут тратить больше времени на выполнение меньшего набора задач, что приводит к повышению их компетенций в этой области. В направлениях, где сотрудники исполняют свои обязанности значительно дольше, эта специальная эффективность может привести к существенному росту результатов (объему сделанной работы) без увеличения численности персонала. Я думаю, что это самое важное преимущество, и оно особенно ценно для команд или компаний, в которых финансовые ресурсы ограничивают рост (а это верно для большинства команд в большинстве компаний).
Эффективное устранение ограничений. Это продолжение пункта об эффективности, но с небольшим отличием. Со специалистами вы можете добиться именно того потенциала, которого вам не хватает, что очень важно для качественного решения проблем. Если у вашей организации недостаточно пропускной способности для управления проектами, вы можете нанять пять новых менеджеров, каждый из которых возьмет на себя часть этой работы. Или взять одного руководителя проектов, который индивидуально добавляет столько же соответствующей пропускной способности, сколько пять обычных менеджеров вместе взятых.
Признание. Люди не начнут внезапно ценить работу, которую ранее сбрасывали с себя и перекладывали на других. Если вы просто создадите новую должность. Однако она может стать полезным компонентом в этом сдвиге. В частности, обеспечит дополнительные структурные механизмы для поддержки признания, такие как различные карьерные лестницы, раунды калибровки и даже структуры компенсации.
Оценка сильных сторон. Зачастую возникают сложности с эффективным проведением собеседования с экспертами. Все потому что обычно вы оцениваете кандидатов, как будущих специалистов широкого профиля, упуская при этом из виду особые области специфического опыта. Создание новой должности позволяет сфокусировать процесс отбора на наиболее важных областях.
Увеличение количества кандидатов. Теперь вы можете рассмотреть новый пул кандидатов в вашей воронке найма (21). Это потенциально расширяет общее число соискателей, которых вы можете привлечь.
Специализированная компенсация. Иногда рыночная зарплата узких специалистов значительно выше, чем специалистов широкого профиля. В этом случае зачастую довольно трудно нанять такого сотрудника без повышения ставки.
6.7.4. Что делать?
Как только вы ознакомитесь с проблемами и затратами, связанными с созданием новой роли, все, что вам останется, – это взвесить преимущества и быстро принять решение. Что ж, это все еще довольно трудно!
Вот некоторые вопросы, которые могут повлиять на это решение:
Существует ли менее экстремальный способ устранения пробела при имеющихся должностях? Может быть, вместо этого вы могли бы скорректировать существующую карьерную лестницу.
Есть ли у вас план по изменению того, как организация оценивает работу? Создание новой должности здесь не поможет. Вам все равно придется заниматься нелегким вопросом по расширению ценностей вашей компании.
Если у вас уже есть план по изменению ценностей компании, сделайте его пробный запуск, прежде чем вводить новую должность. Это облегчит ее внедрение в работу в дальнейшем, а также снизит рискованность эксперимента для людей, которым вы пытаетесь помочь.
Существует ли эта функция неявно? Иногда обнаруживается, что должности уже определены, и вы не столько создаете новую функцию, сколько делаете явной существующую.
Может ли это повысить краткосрочное признание результатов работы, но в конечном итоге повредить карьерному росту сотрудников, которые меняют должности? Создание новой позиции сначала кажется прогрессом, но по факту, влияя на людей, вызывает общее отставание и замедляет переход сотрудников на новые места в будущем.
Достаточно ли велико число людей, на чью работу повлияет новая роль? Большой ли разрыв в признании ценности, чтобы покрыть значительные затраты на создание и развитие новой должности?
Кто будет оплачивать расходы на поддержание новой должности? Если этим будете заниматься лично вы, кто перехватит эстафету? Если вам придется уйти?
Пока вы обдумываете эти вопросы, надеюсь, подход к ситуации станет немного понятнее. Лично я делал так: создавал новую должность. Если она сразу охватывала 20 человек; неохотно ее создавал. Если она охватывала 20 человек в течение двух лет; и скептически относился к ее созданию. Если она не соответствовала ни одному из этих двух условий!