Рисунок. 6.12. Этапы разработки серии собеседований.
Любой, кто читал «Карьера программиста» Гейла Лакманна Макдауэлла[25] (22), знает, что оценка кандидатов на новую должность – это не точная наука. Большинство интервьюеров скептически относятся к точности собеседований и лишь изредка уверены, что получили достаточно информации о кандидате, чтобы принять его на работу.
Хотя некоторая осторожность в отношении точности собеседований вполне обоснована, я все больше убеждаюсь, что определенная структурность и творческий подход приводят к серии собеседований, которые дают четкий сигнал о том, преуспеет ли кандидат в конкретной должности и сможет ли он сделать это добросовестно и последовательно.
БОЛЬШИНСТВО ИНТЕРВЬЮЕРОВ СКЕПТИЧЕСКИ ОТНОСЯТСЯ К ТОЧНОСТИ СОБЕСЕДОВАНИЙ И ЛИШЬ ИЗРЕДКА УВЕРЕНЫ, ЧТО ПОЛУЧИЛИ ДОСТАТОЧНО ИНФОРМАЦИИ О КАНДИДАТЕ, ЧТОБЫ ПРИНЯТЬ ЕГО НА РАБОТУ.
Подход, который я начал использовать для разработки серии собеседований, заключается в следующем:
Сначала показатели. Не начинайте разрабатывать новую серию собеседований, пока не настроите воронку найма (23). Без этого довольно трудно оценить или улучшить все этапы новой серии, поэтому пока не настроили, отложите разработку нового проекта.
Поймите эффективность существующего процесса. Потратьте время на то, чтобы определить, что, по вашему мнению, в текущем процессе работает хорошо, а что – нет. Три полезных источника – это:
Эффективность воронки. Откуда люди попадают в нее? Как она сопоставима с воронкой в аналогичных компаниях?
Траектория сотрудника. Проанализировав всех кандидатов, которых вы наняли, поймите, как результаты их трудовой деятельности соотносятся с итогами собеседования. Какие элементы собеседования в значительной степени коррелируют с успехом, а какие, по-видимому, упускают то, что в конечном итоге ведет к неудаче?
Опросы кандидатов. Постарайтесь запланировать звонки со всеми, кто проходит через процесс рекрутинга, особенно с теми, кто выбывает.
Учитесь у коллег. Пообщайтесь с людьми, которые проводили собеседования в других компаниях на должность, которую вы надеетесь оценить. Не копируйте элементы в точности, просто постарайтесь получить общее представление о существующих идеях.
Найдите сотрудников, которые станут образцами для подражания. Составьте список идеальных кандидатов на эту должность и запишите, что делает их таковыми. Будьте внимательны к тому, чтобы перечень сотрудников включал и мужчин, и женщин всех возрастов. Это поможет выйти за привычные границы в менее разнообразном наборе образцов для подражания.
Определите навыки. Исходя из ваших образцов для подражания и карьерной лестницы (24), определите список навыков, которые необходимы кандидату для успеха в той должности, на которую он будет проходить собеседование. Потратьте немного времени на ранжирование этих навыков от наиболее важных к наименее значимым.
Тест на каждый навык. Для каждого навыка разработайте тест таким образом, чтобы с помощью него каждый кандидат мог продемонстрировать свои сильные стороны. Избегайте форматов, в которых он рассказывает вам об этом. Например, раньше на собеседовании люди описывали свой опыт построения гармоничной команды. Теперь формат изменен на интервью, где людям дают результаты обследования состояния организации, просят определить проблемы и предложить решения.
Избегайте тестирования на лоск. Многие собеседования случайно проверяют лоск кандидата, в отличие от тестирования на наличие каких-либо конкретных навыков (насколько отшлифованы ответы на вопросы, насколько кандидат умеет себя представить). Это особенно верно для собеседований, в которых людей просят описать их предыдущий опыт, и реже встречается там, где требуется продемонстрировать навыки. Это не значит, что вы не должны намеренно проверять лоск – это весьма полезно, – просто вы не должны делать это непреднамеренно.
Для каждого теста – своя рубрика. После того как вы разработаете тесты, создайте рубрику для оценки результата каждого из них. Хорошие рубрики включают в себя балльную систему и четкие критерии для оценки. Если тест не подходит ни под одну из ваших рубрик, возможно, его следует поменять на вариант, который будет легче оценить.
Избегайте вопросов с ответом да/нет. Некоторые тесты, как правило, оценивают наличие и отсутствие опыта или навыка. «Есть ли у кого-то опыт управления персоналом?» является хорошим примером общего логического фильтра. Эти тесты неэффективны. Вы довольно быстро получаете представление о том, поставил ли кто-то галочку в данном поле или нет, а остальная часть собеседования не дает больше информации. Аналогичным образом, почти всегда можно получить ответ на такие вопросы из резюме кандидата или перед собеседованием.
Сгруппированные тесты на собеседовании. После того как вы определили тесты, скомпонуйте их в группы, которые можно выполнить вместе в течение 45 минут или любого другого временного отрезка, который вы предпочитаете. Чем более согласованны формат и темы тестов в данном собеседовании, тем более естественными они будут казаться кандидату.
Запустите серию собеседований. На данный момент у вас готов весь набор элементов, и пришло время начать их использовать. Спрашивайте кандидатов, особенно на ранних этапах собеседований, что получилось хорошо, а что плохо. Но лучше. Если вы всегда будете проводить такой опрос! Каждый ответ раскрывает некоторые возможности для улучшения вашей системы оценки или тестов.
Просмотрите воронку найма. После того как вы провели несколько серий собеседований (10–20 раз), просмотрите показатели воронки, чтобы увидеть, как она работает. Не много ли кандидатов проходят в следующий тур на некоторых собеседованиях? Другие туры не слишком суровы? Просмотрите результаты в пакетном режиме.
Запланируйте ежегодное обновление. Когда начальная скорость корректировок замедлится, запланируйте изменения на год вперед. Спросите себя: доказала ли серия собеседований свою эффективность или вам следует переосмыслить весь этот процесс!
Теперь у вас есть полный цикл собеседований и системы, которые направляют его к улучшению. Помимо этого подхода, вот еще несколько общих рекомендаций:
Старайтесь избегать собеседований в комитетах. Это почти всегда приводит лишь к незначительным изменениям. Выберете одного или двух человек в рабочую группу. Результаты ее деятельности затем будут тестироваться на множестве кандидатов для получения обратной связи.
Не нанимайте за потенциал. Наем сотрудников с потенциалом является основным фактором предвзятости. Старайтесь избегать этого. Если все-таки решите включить потенциал в список приоритетов, потратьте время на разработку объективной рубрики для его оценки. Убедитесь, что сигналы, по которым он индексируется, постоянно обнаруживаются.
Используйте свою карьерную лестницу. Создание великолепной серии собеседований почти идентично созданию великолепной карьерной лестницы (25). Если вы уже определили свои ожидания от новой должности, используйте их как можно чаще.
Немного скорректируйте собеседование. Когда впервые запускаете серию собеседований, потратьте время на изменение формата интервью. Скорость этих изменений должна упасть почти до нуля после того, как вы проведете первые интервью примерно 10 раз.
Много раз корректируйте рубрику. По мере ваших попыток применения рубрики интервью, продолжится появление крайних случаев и двусмысленности. Включение их в рубрики собеседований – важный способ уменьшить распространение предвзятости.
Циклы A/B-тестирования. Существует платонический идеал тестирования новых собеседований с использованием стандартных механизмов, которые мы используем для оценки других изменений, таких как A/B-тестирование. В определенном масштабе я думаю, это почти наверняка лучший подход. Однако до сих пор я был частью компании с достаточным объемом производства, чтобы с пользой проводить такие тесты. Следует помнить, что они довольно дороги, потому что вам нужно контролировать интервьюеров и обучать их обоим наборам взаимодействий. В конечном итоге требуется много времени, чтобы достичь уверенности, что новый цикл лучше.
ИЗБЕГАЙТЕ ПОВТОРНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОДХОДОВ, КОТОРЫЕ, КАК ВЫ ЗНАЕТЕ, НЕ РАБОТАЮТ. ВМЕСТО ЭТОГО ПОДХОДИТЕ К ДЕЛУ ТВОРЧЕСКИ С САМОГО НАЧАЛА.
Комитеты по найму. В качестве альтернативы A/B-тестированию я обнаружил, что централизованный комитет по найму, который рассматривает опыт собеседования каждого кандидата, весьма полезен для выявления тенденций в новых сериях интервью. В более общем плане этот подход помогает направлять весь процесс в сторону последовательности и справедливости.
Объединяя все мои знания о разработке серий интервью во что-то содержательное, вот что я могу посоветовать: избегайте повторного использования подходов, которые, как вы знаете, не работают. Вместо этого подходите к делу творчески с самого начала. Затем продолжайте последовательные улучшения, основываясь на том, как это работает для кандидатов!
Глава седьмаяПриложение
Рисунок 7.1. Добавление организационных процессов для поддержки работы по мере масштабирования.
7.1. Инструменты для управления растущей организацией
Одна из проблем менеджмента заключается в том, чтобы стараться не вникать в мелкие подробности, позволять людям внедрять инновации, и в то же время поддерживать достаточную осведомленность, чтобы работа соответствовала структуре ценностей вашей компании. Рассматривая эту проблему с разных точек зрения в различных командах, я собрал набор инструментов, которые помогают найти баланс, а также разработал общую структуру для внедрения этих инструментов.
Несколько предостережений относительно развертывания процессов:
1. У команд и организаций очень ограниченный аппетит к новым процессам; старайтесь внедрять по одному изменению за раз. Не инициируйте новое, пока предыдущее не примут с энтузиазмом.
2. Процесс должен быть адаптирован к окружающей среде. Успех достигается при сочетании этого процесса с вашим конкретным контекстом.
7.1.1. Линейное управление
Когда в вашей команде появится три инженера, вам захочется внедрить процесс спринтов. Существует много успешных способов его провести. Попробуйте несколько разных и посмотрите, какой вам подходит.
Критерии, которые я использую для оценки того, хорошо ли работает командный спринт:
1. Команда знает, над чем им следует работать.
2. Команда знает, почему их работа ценна.
3. Команда может определить, завершена ли их работа.
4. Команда знает, как решить, над чем работать дальше.
5. Заинтересованные стороны могут узнать, над чем работает команда.
6. Заинтересованные стороны могут узнать, над чем команда планирует работать дальше.
7. Заинтересованные стороны знают, как повлиять на планы команды.
Один из моих коллег, Дэвин Боган (1), любит повторять, что «общение – это привычка». Хорошо организованный спринт способствует выработке этой привычки у команд и служит механизмом, который помогает создать прозрачность внутри команды, еще не вышедшей на такой уровень доверия. Как непосредственный руководитель команды, вы можете использовать это для обоснования опасений в отношении отдельных сотрудников, которые могут не добиться успеха в улучшении производительности. Когда вы переходите на уровень менеджеров среднего звена, спринты особенно полезны для отладки работы организации.
В процессе спринта особенно важен бэклог – это контекстно-ориентированный механизм, который используется для согласования изменений направления и определения приоритетов с заинтересованными сторонами. Всегда интереснее обсудить, какую из двух задач вы должны сделать дальше, а не то, стоит ли вообще что-то делать.
По мере роста команды и увеличения числа заинтересованных сторон, с которыми вы работаете, вам также захочется разработать дорожную карту, описывающую планы высшего уровня на ближайшие три–двенадцать месяцев. Планирование само по себе не является ценным, поэтому старайтесь, чтобы ваша дорожная карта была как можно короче и позволяла командам координировать свои действия.
БЭКЛОГ – ЭТО КОНТЕКСТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ МЕХАНИЗМ, КОТОРЫЙ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ДЛЯ СОГЛАСОВАНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ НАПРАВЛЕНИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ С ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ.
На начальном этапе разница между бэклогом и вашей дорожной картой может быть довольно небольшой: бэклог более детализирован, дорожная карта позволяет заглянуть немного дальше в будущее. Ценность наличия обоих инструментов заключается в том, что это позволяет вам специализировать бэклог, сделать его полезнее для вашей команды, а дорожную карту разработать так, чтобы она была нужнее заинтересованным сторонам. Так вам не придется полагаться на один инструмент для удовлетворения обеих потребностей.
На этом этапе большинство команд будут анализировать операционные показатели, уделяя особое внимание отслеживанию повседневного поведения пользователей и системы. Эти показатели, как правило, направлены исключительно на то, чтобы помочь команде работать и, в частности, выявлять сбои, отставание и другие проблемы.
Рисунок 7.2. Организационная схема линейного менеджмента.
Рисунок 7.3. Организационная схема менеджмента среднего звена.
7.1.2. Менеджмент среднего звена
Перейдя на уровень руководителя среднего звена, вы станете отвечать за линейных менеджеров (от двух до пяти человек). В результате вам нужно будет отойти от повседневного выполнения задач, чтобы дать вашим подчиненным возможность влиять на ситуацию в отделах самостоятельно (а также разгрузить себя, чтобы было больше возможности оказывать большее влияние).
Вы будете тратить больше времени на свои дорожные карты, поскольку:
Вы перейдете от получения запросов от заинтересованных сторон к глубокому пониманию того, что мотивирует эти запросы.
Вы инвестируете в изучение того, над чем работают другие люди, чтобы постоянно подтверждать ценность усилий ваших команд.
Поскольку вы будете тратить меньше времени на общение с командами, вам захочется начать проводить еженедельные встречи с вашими менеджерами. Лучшие версии таких встреч, которые я видел, начинаются с кратких рассказов о новостях от каждого участника (не более пары минут на человека), а затем переходят к групповым обсуждениям общих тем.
Темы могут включать в себя эффективные спринты, планирование, развитие карьеры или что-то еще, что окажется полезным. Если все происходит правильно, эти обсуждения станут ключевым учебным форумом для вас и менеджеров, с которыми вы работаете.
По мере роста ваших команд и организации вокруг вас вы начнете видеть все больше и больше случаев предотвратимого несоответствия. Например, две команды работают над похожими проектами, потому что не знают друг о друге. Другая команда испытывает трудности, потому что у нее нет надежной электронной почты, в то время как у вашей команды она есть. На этом этапе им обеим пора написать концепцию развития – краткое изложение целей и стратегии их достижения.
КАК ТОЛЬКО ВЫ СОЗДАДИТЕ ОБЪЕДИНЕННУЮ КОНЦЕПЦИЮ, ОНА СТАНЕТ ПУТЕВОДНОЙ ЗВЕЗДОЙ И ПОМОЖЕТ ВАМ СОГЛАСОВАТЬ ЗАПРОСЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН С ВАШИМИ ДОЛГОСРОЧНЫМИ СТРАТЕГИЯМИ В ОБЛАСТИ ПРОДУКТОВ И ТЕХНОЛОГИЙ.
Некоторым командам будет крайне неприятно писать документы о своей концепции, потому что это заставит их распознавать и согласовывать области распределенной и неясной ответственности. Но боль того стоит! Как только вы создадите объединенную концепцию, она станет путеводной звездой и поможет вам согласовать запросы заинтересованных сторон с вашими долгосрочными стратегиями в области продуктов и технологий.
Вам также захочется начать общение один на один не только с вашими непосредственными подчиненными, чтобы убедиться, что существуют прямые, открытые каналы обратной связи о ваших менеджерах и командах. Как правило, если вы слышите что-то негативное во время общения с непрямым подчиненным, значит, где-то что-то упустили в другом месте. Но строгие процессы несколько избыточны. Ничто не работает последовательно без исключений.
Рисунок 7.4. Организационная схема для директора.
7.1.3 Управление организацией
По мере того как ваша организация начинает расти, а вы становитесь начальником менеджеров среднего звена, правила игры снова становятся другими. Ваши встречи с персоналом меняются одним из двух способов:
На собрании так много менеджеров, что они даже не могут рассказать о важных новостях. Кроме того, обсуждения стали слишком длинными и в разговорах доминирует лишь пара человек.
Либо другой вариант: на встрече теперь присутствуют ваши менеджеры среднего звена, которые сами, вероятно, упускают часть информации о том, над чем работают или с чем борются их команды.
Механизм, который я нашел наиболее полезным в этом случае, заключается в обеспечении того, чтобы у каждой команды имелся четкий набор показателей движения к цели в легкодоступной информационной панели. Показатели должны охватывать как долгосрочные цели команды (освоение пользователем, доход, удержание пользователей и т. д.), так и операционные базовые показатели, необходимые для определения того, хорошо ли функционирует команда (загрузка при работе по вызову, сбои, доступность, стоимость и т. д.). Для каждой метрики эта панель мониторинга должна четко отображать три показателя: текущее значение, целевое значение и удовлетворительность/неудовлетворительность перехода.
Теперь ваши совещания с персоналом могут начинаться с быстрого обзора показателей, чтобы понять, есть ли вопрос, в который нужно углубиться. И вместо того чтобы растекаться мыслью по древу и рассматривать все подряд, вы можете сосредоточить свое внимание на проектах, которые нуждаются в анализе или испытывают трудности.
Другой механизм, который я нашел исключительно полезным на данный момент, – обзоры команд. Они выходят каждые две-четыре недели и дают краткую характеристику спринтов каждой команды:
1. Что они делают?
2. Почему они это делают?
3. Что они планируют делать дальше?
Они ценны для вас, чтобы сохранить представление о том, над чем работают ваши команды, но бесценны для децентрализации координации и коммуникации между командами в организации, поскольку вы становитесь все более неэффективны в этой роли.
Не забывайте, что старые проблемы все еще существуют, просто вместо вас их решают другие люди. По мере внедрения новых процессов для решения личных проблемных вопросов вы должны передавать процессы своим менеджерам, поддерживая целостность и работоспособность всего механизма. В итоге образуется пул взаимосвязанных процессов, которые поддерживают и вас, и каждый уровень менеджеров, которым вы руководите.