Когда штат организации превысит 50 человек, вы ощутите растущую потребность добавить третий уровень управления, и в конечном итоге это случится. Вроде бы ничего сложного, ведь на первый взгляд нет никакой разницы между управлением менеджерами и управлением их менеджерами (то есть верхне-уровневыми сотрудниками). Однако мои механизмы регулировки на этом этапе начали давать сбои.
Когда-то я согласовывал дорожные карты, а теперь все больше удивлялся проектам, над которыми мы работали. Раньше я сам обсуждал различные подходы с командами, а теперь, когда разговор происходил в отдельных кабинетах, у меня не было времени присоединиться.
Сперва я хотел погрузиться во все детали, разобраться досконально, но это, что неудивительно, оказалось не очень масштабируемым решением. Затем я разработал серию «операционных обзоров», в которых мы периодически анализировали показатели и основные проекты. Хотя они были полезны сами по себе, но оказались более эффективными для обучения и тонкой настройки, чем для широкой синхронизации. Отсутствие синхронизации на протяжении целого квартала – просто огромный нераскрытый потенциал.
Что мне было нужно, так это способ скоординировать подходы между командами, как с точки зрения очень специфических задач, так и с точки зрения долгосрочных планов организации. Я поэкспериментировал с различными подходами, и согласование стратегии и видения показало наибольшую эффективность в рамках масштабной синхронизации.
3.3.1. Стратегии и концепции развития
Стратегии – это базовые документы, в которых перечислены компромиссы и действия, что предпринимаются для решения конкретной проблемы.
СТРАТЕГИИ – ЭТО БАЗОВЫЕ ДОКУМЕНТЫ, В КОТОРЫХ ПЕРЕЧИСЛЕНЫ КОМПРОМИССЫ И ДЕЙСТВИЯ, ЧТО ПРЕДПРИНИМАЮТСЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ КОНКРЕТНОЙ ПРОБЛЕМЫ.
КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ – ВДОХНОВЛЯЮЩИЕ ДОКУМЕНТЫ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ ЛЮДЯМ, КОТОРЫЕ НЕ РАБОТАЮТ В ТЕСНОМ СОТРУДНИЧЕСТВЕ, ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ, ЧЕТКО СОГЛАСУЮЩИЕСЯ ДРУГ С ДРУГОМ.
Концепции развития – вдохновляющие документы, позволяющие людям, которые не работают в тесном сотрудничестве, принимать решения, четко согласующиеся друг с другом.
Рисунок 3.4. Таблица различий между стратегией и концепций развития.
Важно выбрать правильный формат для ваших нужд, но, вероятно, лучше всего – попробовать оба варианта и прочувствовать их! Это своеобразные литературные жанры, для овладения которыми нужно попрактиковаться. Мне потребовались годы, чтобы освоиться с написанием концепций развития, и только когда я начал управлять командами, идеологии которых, казалось, были несовместимы, стало ясно, какую огромную роль играют эти документы. То же самое касается написания стратегий: пришлось потратить много времени и скептически изучить несколько книг по стратегиям, прежде чем то, что я написал, превратилось в полезный документ.
Итак, настало время разобраться в том, как писать стратегии и концепции развития.
3.3.2. Стратегия
Стратегия рекомендует конкретные действия, направленные на устранение ограничений, связанных с проблемой. Структура, которую я нахожу чрезвычайно эффективной (13), описана в книге Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно»[10] (14). Она состоит из трех разделов: диагностика, политика и действия.
Диагностика – это теория, помогающая описать стоящую перед нами задачу. Диагностика описывает факторы и ограничения, определяющие проблему, и она зиждется на четкой постановке этой проблемы. Пример простой диагностики: «Я слишком занят, чтобы думать о долгосрочных целях. Я трачу 35 часов в неделю на встречи. Я нахожусь под давлением: от меня требуют немедленного повышения производительности команды. Я считаю, что если перестану проводить встречи, краткосрочная производительность команды снизится. Меня беспокоит, что если моя краткосрочная эффективность в команде снизится, то я могу потерять статус эффективного лидера, что подорвет мои карьерные возможности. Я считаю, что если не буду думать о долгосрочных целях, наши показатели никогда не улучшатся, что также поставит под удар мои карьерные возможности». Еще до того, как вы закончите читать, можно определить несколько подходов. В этом кроется сила четко сформулированной проблемы, и именно поэтому диагностика является основополагающим элементом стратегии.
ДИАГНОСТИКА – ЭТО ТЕОРИЯ, ПОМОГАЮЩАЯ ОПИСАТЬ СТОЯЩУЮ ПЕРЕД НАМИ ЗАДАЧУ.
Второй шаг – определить политику, которую вы будете применять для решения этой проблемы. Политика – это общий подход, который вы будете использовать, часто подразумевающий компромисс между двумя конкурирующими целями. Если развить приведенный выше пример, вы можете позволить краткосрочной производительности снизиться, чтобы инвестировать в долгосрочную производительность, проведя упреждающую политику установления ожиданий со всеми заинтересованными сторонами. И наоборот, вы можете выбрать восходящий подход к долгосрочной производительности, то есть заключить, что каждое краткосрочное улучшение приводит к повышению долгосрочной производительности. И тот и другой подход – действенная руководящая политика, и оба варианта учитывают, что ваши ресурсы ограничены. Плохая руководящая политика вызовет у нас реакцию в духе: «Ну и что?» – потому что такой политикой руководители лишь закрепят существующее положение вещей. О хорошей же политике мы подумаем, например: «Ах, это действительно будет раздражать Анну, Билла и Клэр» – потому что хорошая политика четко определяет подходы к конкурирующим целям.
Наложив политику на диагностику, вы поймете, как дальше действовать. Люди спокойно принимают абстрактные непростые решения, но с трудом превращают политику в конкретные шаги. Обычно эту часть легче всего написать, но ее публикация и последующее претворение в жизнь могут стать серьезным испытанием. В приведенном выше примере конкретные действия могут быть такими: прекратить посещать еженедельные летучки команды, чтобы освободить время, и перейти к ежемесячному подведению показателей, а также выделить для сосредоточенной работы время в своем календаре, заблокировав возможность ставить туда встречи. Ознакомившись с хорошим, последовательным планом действий, вы поймаете себя на мысли: «Это дискомфортно, но возможно сработает». А некорректный план действий будет воспринят так: «А, так мы испугались последствий и на самом деле ничего не меняем».
ПОЛИТИКА – ЭТО ОБЩИЙ ПОДХОД, ЧАСТО ПОДРАЗУМЕВАЮЩИЙ КОМПРОМИСС МЕЖДУ ДВУМЯ КОНКУРИРУЮЩИМИ ЦЕЛЯМИ.
Поскольку к конкретным проблемам применяются специфичные стратегии, их можно – и даже рекомендуется – писать довольно много. В течение прошлого года я работал с людьми над стратегиями того, как мы сотрудничаем с другими командами, как управляем сквозной задержкой API и затратами на инфраструктуру (15). Я также помогал другим сотрудникам, когда они работали над еще несколькими идеями. Процесс написания стратегии приводит людей к необходимости систематического анализа, поэтому, даже если мы не распространяем их дальше, составление этих документов может решить целый ряд проблем, как сложных, так и вполне обыденных.
Люди иногда описывают стратегию словами «искусная» или «изощренная», но я обнаружил, что самая сложная часть в ее хорошем написании довольно прозаична. Вы должны быть честны в отношении ограничений, которые усложняют работу. Почти всегда они связаны с конкретными людьми и с организационными аспектами, которые неприятно признавать. Однако никакой уровень мастерства не поможет решить проблему, которую вы отказываетесь видеть.
3.3.3 Концепции развития
Если стратегии описывают жесткие компромиссы, необходимые для решения конкретной проблемы, то концепции развития описывают будущее, в котором эти компромиссы больше не являются взаимоисключающими. Эффективная концепция развития помогает людям мыслить за пределами своей обыденности и легко выходить на путь прогресса, не требуя жесткой централизованной координации.
Вы должны заглянуть в будущее, чтобы абстрагироваться от ошибок и неопределенности. Нужно сосредоточиться на общем, а не на частностях. Концепции развития должны быть достаточно подробными, однако детали служат иллюстрацией. Их цель не в том, чтобы ограничить возможности.
Хорошая концепция развития состоит из следующих блоков:
1. Заявление концепции. Желательно заявление из одного или двух предложений, обобщающее остальную часть документа. Это основной тезис, который вы будете повторять на каждой встрече, в период планирования и при рассмотрении стратегии. Он не воплощает в себе каждую деталь концепции, а позволяет легко обращаться к образу концепции, который закрепился в сознании.
ЭФФЕКТИВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ПОМОГАЕТ ЛЮДЯМ МЫСЛИТЬ ЗА ПРЕДЕЛАМИ СВОЕЙ ОБЫДЕННОСТИ И ЛЕГКО ВЫХОДИТЬ НА ПУТЬ ПРОГРЕССА, НЕ ТРЕБУЯ ЖЕСТКОЙ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ КООРДИНАЦИИ.
2. Ценностное предложение. Чем вы будете полезны пользователям и компании? Какого успеха вы позволите им достичь? Существует вопрос последовательности: следует ли вам начинать с возможностей (следующий пункт) и обосновывать ценностное предложение или наоборот. Я обнаружил, что, отталкиваясь от пользователей, можно создавать более амбициозные и обоснованные концепции.
3. Возможности. Какие возможности понадобятся продукту, платформе или команде для реализации вашего ценностного предложения? Нужно ли будет поддерживать несколько независимых бизнес-направлений? Нужно ли будет IT-отделу удовлетворять разрозненные потребности нескольких различных групп клиентов?
4. Устраняемые ограничения. Каковы ограничения, которые существуют, но в будущем больше не будут вас сдерживать? Например, если в настоящее время вы «вкладываете средства» в скорость разработки, возможно, в будущем вам удастся добиться значительной скорости разработки при сохранении низких затрат.
5. Будущие ограничения. С какими ограничениями вы можете столкнуться в этом прекрасном будущем? Лучше сразу описать, как эти новые ограничения будут легко преодолеваться, например, путем финансирования или найма нового персонала.
6. Справочные материалы. Объедините все планы, показатели, обновления, ссылки и документы в приложение для тех, кто хочет лучше понять идеи, заложенные в концепцию. Это позволит вам уйти от излишнего усложнения в рамках концепции, не жертвуя контекстом.
7. История. Вы написали все разделы, и последним шагом к созданию убедительной концепции является объединение всего в короткую – возможно, на одну страницу – историю, которая упростит восприятие резюме. В окончательной редакции это, вероятно, станет вторым разделом, сразу за заявлением концепции.
Соедините все эти элементы воедино, и получится документ, который поможет синхронизировать решения, но в то же время даст командам возможность самостоятельно делать выбор и искать компромиссы. Вы поймете, что концепция развития работает, когда люди начнут ссылаться на нее для принятия решений – либо осознаете, что она не так хороша, потому что продолжают приниматься решения, которые в вашу концепцию не вписываются.
По сравнению со стратегиями, формат концепции развития дает больше возможностей. Вам придется читать гораздо меньше концепций развития, чем стратегий, поэтому последовательность составных блоков не так важна. Немного поэкспериментируйте, чтобы найти подходящий вам формат.
И вот еще парочка советов:
Устройте документу тест-драйв! Это основной инструмент лидерства, а первая версия почти наверняка не будет удачной. Напишите черновик, обсудите его с несколькими разными людьми, а затем отредактируйте и покажите кому-нибудь другому. Продолжайте до тех пор, пока есть замечания. Если вы не согласны с какими-то пунктами обратной связи, используйте концепцию развития как возможность разрешить конфликт, прямо признав разногласия в тексте документа.
Периодически обновляйте текст. Каждый год уделяйте некоторое время обновлению концепции и отдавайте предпочтение полезности, а не последовательности. Если ваша старая концепция развития не находит отклика, можно начать все сначала: это признак того, что вы многому научились за прошедший год.
Используйте настоящее время. Это делает текст убедительным, лаконичным и кратким, а также передает чувство уверенности в будущем.
Пишите просто. Часто концепции развития перенасыщены модными словечками, что отпугивает читателей.
Скорее всего вам понадобится одна концепция развития для каждой области, но не более того. Если две области перекликаются, лучше написать усредненную концепцию развития для обеих: хуже иметь сразу два четко сформулированных документа, чем не иметь их вовсе.
Как и другие инструменты лидерства, концепция развития или стратегии позволяют решить определенный набор проблем, и в этом не всегда есть нужда. Если ваша команда сплочена и хорошо работает, время, потраченное на написание подобных документов, вероятно, не окупится.
Однако, если в команде есть проблемы с согласованием действий между заинтересованными сторонами, или если вы изо всех сил пытаетесь сплотить организацию, эти документы исключительно полезны, их довольно легко писать, суммируя накопленные знания. К тому же это предприятие с низким риском – ведь в худшем случае их просто проигнорируют.