Майкл решил эту проблему за 24 часа. А мог бы даже не узнать о ней, если бы не его готовность к открытому диалогу с каждым сотрудником.
Майкл регулярно делает обход своего заведения. Он расспрашивает сотрудников об их семьях, приносит пончики, организует дни рождения и турниры по софтболу. Его интересуют люди, а не только то, как они выполняют свою работу.
Я решил проверить его и спросил, что он знает о девушке, которая принесла нам воду. Майкл улыбнулся: «Джудит переехала сюда из Невиса четыре года назад, еще до того, как я начал работать в этой гостинице». Затем он рассказал о ее семье.
Разумеется, это отличная управленческая стратегия. Возможно, секрет в том, что Майкл делает то, о чем другие только говорят? Но есть еще один важный момент в подходе этой сети к своим сотрудникам.
Чтобы получить работу в Four Seasons, нужно пройти пять собеседований. На каждом из них кандидата оценивают по определенным параметрам. Директор по персоналу определяет способность справиться с работой. Руководитель подразделения выявляет навыки. Руководитель отдела смотрит, впишется ли кандидат в корпоративную культуру. Управляющий гостиничного комплекса решает, есть ли у кандидата потенциал расти и развиваться вместе с комплексом. А управляющий отелем (да, Майкл лично встречается с каждым кандидатом) смотрит, есть ли у человека потенциал для перехода в другой гостиничный комплекс.
Через это «сито» проходит один кандидат из двадцати. Всего 5%. Поступить сюда сложнее, чем в Гарвард!
Каждый руководитель, проводящий собеседование, оценивает один аспект. Вместе они составляют общее мнение о кандидате. Способен ли он справиться с работой? Разделяет ли корпоративные ценности? Есть ли у него потенциал для роста? Возможно, именно поэтому уровень ротации кадров здесь составляет 11% при среднем показателе по отрасли в 27%.
Почти мимоходом Майкл упомянул еще один момент.
— Когда сотрудник переходит в другую гостиницу сети, его берут без собеседования.
— На основании чего? — полюбопытствовал я.
— На основании нашей рекомендации.
Ага, а вот и он — секретный ингредиент.
Доверие.
Несомненно, важно быть ближе к сотрудникам, клиентам, продукту. Когда CEO искренне интересуется происходящим, это очень важно.
Но в основе всего лежит доверие, глубоко укоренившееся в культуре организации, проявляющееся в повседневной деятельности, определяющее успех компании. Это просто: нужно полностью выполнять взятые на себя обязательства. Каждый специалист по продажам знает: быстрый способ закрыть сделку — выстроить доверительные отношения. Хороший специалист по продажам отправит вам статью с комментарием, что при взгляде на нее он сразу вспомнил о вас. Так строятся отношения. Отличный специалист позвонит вам, скажет, что увидел статью, которая сразу напомнила ему о вас, пообещает отослать ее вам и отошлет. Так строится доверие.
Отличный специалист по продажам создает возможность взять на себя обязательство — даже искусственным путем, — а затем его выполнить.
Как обещание Айседора Шарпа навестить Майкла в Торонто.
Майкл выслушивает своих сотрудников и верит, что им есть что сказать. А те доверяют ему настолько, что откровенно высказывают все свои мысли. Каждый проводящий собеседование руководитель оценивает один аспект и доверяет мнению остальных. Каждый управляющий верит другим, что в его гостиницу приходит человек, который отлично проявит себя на новом месте.
Я знаю много руководителей, которые с готовностью переводят слабых сотрудников в другие подразделения. Но в сети Four Seasons это означало бы конец карьеры управляющего. Каждый из них знает, что от успешного перевода сотрудника зависит его репутация.
Доверие распространяется с управляющего на сотрудников, а с них на гостей.
Я был в раздевалке. Я только что позанимался в зале и принял душ, мне не хотелось снова надевать потные вещи, и я решил подняться в номер в купальном халате. Меня немного беспокоило, что сотрудник, отвечающий за раздевалки, не позволит мне уйти так. Ведь у них нет возможности следить за каждым халатом, нерадивый гость вполне может прихватить его с собой. Именно поэтому во многих гостиницах к этому предмету одежды прилагается напоминание: «Вы можете приобрести этот халат в нашем сувенирном магазине».
Итак, я вышел из раздевалки в халате, держа свои вещи в руках, и тут меня остановил служащий: «Простите, сэр!» — «Попался», — мелькнуло у меня в голове, пока я к нему разворачивался.
«Может, вам нужен пакет, чтобы донести форму до номера?» — спросил он, протягивая мне пластиковый мешок для грязного белья.
Доверие.
Доверять людям сложно. Это риск. Это требует эмоциональной смелости. Но есть способы облегчить задачу. Вы сами можете кое-что сделать, чтобы чаще доверять окружающим (и чтобы они заслуживали вашего доверия), и сделаете более глубокими взаимоотношения между вами.
Все элементарно и одновременно очень сложно. Проявляйте открытость.
Глава 14
Проявляйте открытость
Что значит «слушать» на самом деле
Однажды утром моя жена Элеонора, проснувшись, перевернулась на другой бок и сказала: «Меня совсем не радует предстоящий день». Я спросил ее, почему.
Оказалось, начинается сезон еврейских праздников (снова). А значит, на улице станет холоднее, предстоят три недели обедов и ужинов, длинные религиозные службы, нарушится привычный распорядок дня, дети не будут ходить в школу. Элеонора росла не в этих традициях, и ей они давались непросто.
Я управляю консалтинговой компанией, решение проблем — мой конек. Так что я активно включился в разговор.
«Холодная погода означает, что скоро начнется лыжный сезон, — начал я. — А ты любишь кататься на лыжах. Обеды и ужины — это весело, там всегда собираются наши близкие и любимые. Общаясь с ними, ты почувствуешь себя лучше. Я буду с тобой, тебе не придется оставаться с детьми одной. К тому же Иисус, знаешь ли, был евреем, так что в некотором роде это и твои традиции тоже».
Уже когда я произносил свою тираду, я знал, что последний аргумент — большая натяжка. Стало очевидно, что мои слова только усугубили ситуацию: теперь Элеоноре было не просто грустно, она сердилась.
А когда Элеонора сердится, я тоже начинаю сердиться. И мне это кажется несправедливым: я же пытаюсь ей помочь, а что получаю в ответ?
Затем я задумался. Больше всего я хотел, чтобы у нас с Элеонорой было полное взаимопонимание. Для меня это важнее, чем продемонстрировать свой ум или решить ее проблемы. И вместо того чтобы дать волю раздражению (это только ухудшило бы ситуацию), я решил проявить интерес.
В общем, я заткнулся и начал слушать. И тогда я вдруг начал слышать то, что ни один из нас не говорил, но имел в виду.
Неожиданно я узнал, что Элеонора была расстроена, потому что повышенное внимание к матерям во время еврейских праздников — ее уязвимое место. Она чувствует себя некомфортно из-за того, что она не еврейская мама, и из-за того, что у нее не хватает времени на свою работу.
Также я узнал, что все мои аргументы помогают не столько ей, сколько мне. Ведь именно из-за меня Элеонора здесь, в Нью-Йорке, терпит холодные зимы и стала частью еврейской семьи.
Словом, пытаясь подбодрить ее, я добивался прямо противоположного. Я спорил с ней. В подавляющем большинстве случаев, когда мы стремимся кого-то ободрить, дело заканчивается спором, поскольку мы обесцениваем чувства другого человека. Стоит ли удивляться, что ему становится еще хуже.
Как выяснилось, умение слушать творит чудеса. Оно показало не только мой интерес, но и мою веру в Элеонору и ее чувства. Оно помогло мне понять, что происходит с каждым из нас, а Элеонора действительно почувствовала себя лучше. Это дало ей ощущение, что она не одна, я рядом, укрепило наше взаимопонимание и связь друг с другом.
Слушать не так просто, как кажется. Чем больше мы слушаем других, тем выше вероятность, что мы начнем реагировать на сказанное, иногда слишком остро и бурно. Это показывает недостаток интереса и подрывает доверие.
Слушать гораздо сложнее, чем говорить. Для этого нужно терпимо отнестись к тому, что собеседник может высказывать точку зрения, с которой вы не согласны. Придется сдержать себя и дать ему такую возможность.
Умение слушать требует уверенности в себе, о которой шла речь выше. Кроме того, здесь нужна огромная смелость.
Но если вы желаете лучше узнать других — и себя, — дело того стоит. Оно стоит того, если вы стремитесь наладить отношения с другими, демонстрируя уважение к ним, помогая им чувствовать себя лучше, и решить проблемы. Без умения слушать здесь не обойтись.
Пока человека не слышат, он будет бороться за то, чтобы его услышали. Но если его слышат, повода для борьбы нет и мы получаем возможность двигаться вперед не в противостоянии «мы против них», а просто как «мы».
Как слушать, чтобы показать доверие и интерес?
Действительно слушать. И больше ничего. Перестать параллельно заниматься множеством других дел. И речь не только о том, что не стоит во время разговора просматривать электронную почту, искать что-то в интернете или составлять список покупок. Обдумывание того, что вы скажете дальше, тоже считается проявлением многозадачности. Просто сосредоточьтесь на том, что говорит собеседник.
Повторяйте сказанное. Поначалу это выглядит неловко и нелепо, но такой прием буквально творит чудеса. Если собеседник говорит, что сердится из-за решения, которое вы только что приняли, скажите: «Вы сердитесь из-за решения, которое я только что принял». Да, я знаю, собеседник только что сказал именно это. Но так вы показываете, что слушаете его, а он понимает, что его услышали. Если вы не готовы применить этот прием в общении со взрослым, попробуйте его с ребенком. Вы увидите эффект, и это станет стимулом, чтобы вы применили его в общении с коллегой или второй половиной.
Задавайте вопросы. Попытайтесь лучше понять мысли и чувства другого человека. Вопрос: «Вы ведь это не серьезно, верно?» — не считается. Ваша цель не в том, чтобы, используя метод Сократа, доказать свою точку зрения. Вы стремитесь разобраться в происходящем, чтобы лучше понять позицию собеседника.