Стратегия, которая почти никогда не работает: предложить еще одно решение, которое вы не успели опробовать, или попросить сотрудника работать усерднее. Так вы в первую очередь покажете, что не верите в его старательность.
Знаете, какая стратегия почти всегда срабатывает? Начните решать другую проблему.
Я не говорю, что вы должны отказаться от желаемого результата. Но если вы пытались решить проблему всеми доступными способами, ваша задача не в том, чтобы найти верный вариант, а в том, чтобы найти подходящую проблему. И тут вам поможет интерес.
Если проблема моих детей связана не с отношениями между ними, тогда с чем? Я проанализировал ряд вариантов и остановился на том, который казался простой проблемой с простым решением.
Моим детям сложно просыпаться, у них низкий уровень сахара в крови. Наше намерение научить их общаться только обостряло проблему, ведь после таких мер они чувствовали себя еще хуже и злились не только друг на друга, но и на нас.
Решение? Раньше ложиться спать и выпивать стакан апельсинового сока после пробуждения. Два этих простейших действия снизили число утренних конфликтов на 90%.
Коуч — или взгляд со стороны — иногда помогает справиться с «неразрешимой» проблемой не потому, что предлагает более умные или нестандартные решения, а потому, что воспринимает саму проблему иначе, чем участник ситуации. Будучи вне системы, он видит ее так, как находящийся внутри человек увидеть не может.
Столкнувшись с проблемой, справиться с которой вы не в состоянии, задайте себе такой вопрос: если вы верите, что участники делают всё от них зависящее для решения проблемы, которую вы обозначили, в чем может быть загвоздка? Иными словами, вместо того чтобы думать о решении, попробуйте подумать о проблеме.
Сотрудник избегает ответственности, что бы вы ни делали? Подумайте: может, дело не в нем. Возможно, ему не были четко обозначены ожидания, или он недостаточно компетентен, или нет объективных критериев оценки. Если проблема в этом, сразу возникает целый ряд решений.
Пересмотр проблемы может принести вам дополнительные преимущества: вы получите свободу экспериментировать. Вы можете начать с «чистого листа», перепробовать несколько вариантов, оценить эффективность, извлечь уроки из неудач и пробовать снова.
Чтобы решить проблему ответственности, для начала предельно ясно обозначьте свои ожидания. Если ситуация не изменится, проведите обучение для повышения профессионального уровня сотрудника. Его вовлечение в поиск решения имеет дополнительное преимущество, поскольку способствует его большей заинтересованности в рабочем процессе в целом, что иногда само по себе положительно сказывается на результативности.
Я поговорил с детьми и спросил, не кажется ли им, что проблема может быть не связана с отношениями между ними. Они согласились поэкспериментировать с апельсиновым соком и были в полном восторге, когда мы стали приносить его прямо в постель.
Они по-прежнему просыпаются не в настроении. Но я знаю, что мы на верном пути: их настроение в корне меняется через несколько минут после того, как они что-то съедят или сделают несколько глотков сока.
И я знаю, что мы решаем верную проблему, поскольку есть результат.
В предыдущих главах мы рассмотрели, как можно наладить отношения с другими при помощи интереса и доверия в ситуациях, которые вам хотя бы отчасти подконтрольны. Но что делать, когда от вас ничего не зависит? Лучший способ проявить интерес и доверие — быть полезным.
Глава 17
Будьте полезными
Подержите ребенка
«Леди и джентльмены, говорит капитан. У нас возникла непредвиденная ситуация». С этих слов началась история моего прерванного полета из Нью-Йорка в Даллас.
Капитан сообщил, что из-за технической неисправности самолет должен совершить вынужденную посадку в ближайшем к нам аэропорту имени Даллеса, в Вашингтоне. Но борт слишком тяжелый, чтобы гарантировать безопасное приземление, и самолету нужно сжечь топливо, поэтому мы будем летать кругами в течение 45 минут, пока не пойдем на посадку.
Я сидел в передней части салона и встретился глазами со стюардессой.
— А что случилось? — спросил я.
— Не знаю, — ответила стюардесса, слегка пожав плечами. — Нам ничего не говорят.
— Если мы будем летать 45 минут, почему бы не отправиться в Даллас, вместо того чтобы нарезать круги? — спросил я. Она улыбнулась и промолчала.
И мы начали кружить. Если бы вы сделали фотографию пассажиров в салоне до этого объявления и после, вы вряд ли заметили бы разницу. Люди всё так же читали, слушали музыку, негромко беседовали. Но на самом деле все изменилось. Уровень тревоги зашкаливал. Мы оказались заперты в самолете, который не мог приземлиться и очевидно не был способен лететь по причине, которой не знал никто из нас, кроме капитана. И мы ничего не могли с этим поделать.
Я подумал, что психологически сложившиеся обстоятельства очень напоминали многие другие, в которых мы оказываемся. Мы попали в ситуацию, которую не контролировали, и у нас не было возможности незамедлительно ее исправить. Так же, как, например, экономическую ситуацию или (иногда) события в нашей компании либо команде.
Самолет можно сравнить с лабораторией, а нас — с подопытными крысами. Какой будет наша реакция, учитывая, что у нас нет выхода, мы беззащитны и очень нервничаем? К сожалению, пока наблюдать было не за чем. Нужен был стимул — то, что заставило бы людей проявить свои эмоции. Что-то вроде… плачущего младенца.
Малыш в кресле за мной любезно оказал мне эту услугу. Он издал пронзительный крик, за которым последовали размеренные завывания. Все попытки матери успокоить его поглаживаниями по спине, укачиванием приводили лишь к усилению плача.
Итак, эксперимент начался.
Через проход от матери с младенцем сидела женщина на вид лет шестидесяти, которая все сильнее раздражалась. Она в упор смотрела на беспомощную мать и нарочито громко вздыхала. Наконец она «прошептала» соседу с явным намерением быть услышанной: «Неужели эта женщина не может успокоить своего ребенка?» Тот криво улыбнулся, не отрывая глаз от журнала.
«Думаю, я понял, что случилось с самолетом, — мужчина в соседнем кресле, до того активно выглядывавший в иллюминатор, повернулся ко мне. — Проблема с колесами. Они только что выпустили шасси, а мы еще гораздо выше 300 метров. Должно быть, проблема именно в них». Он продолжал что-то рассказывать мне о механике самолета и о том, чем все закончится, если приземляться с неисправными шасси.
Я повернулся, чтобы окинуть взглядом салон, как раз вовремя, чтобы увидеть, как одна женщина истерично заплакала, сказала что-то о ребенке и с силой ударила журналом по спинке впереди стоящего кресла. К несчастью для сидевшего там мужчины, она попала ему прямо по голове. Когда тот повернулся к ней, очень удивленный, она начала неловко извиняться. Я не шучу!
Большинство пассажиров в салоне никак не проявляли эмоции.
А затем произошло нечто удивительное. Женщина, сидевшая рядом с несчастной матерью, предложила подержать ребенка, чтобы та могла хоть немного отдохнуть. Я видел улыбку матери — они с соседкой не были знакомы, — видел, как она передала ребенка и закрыла глаза. Младенец продолжал плакать, но теперь это не вызывало такого негатива у других пассажиров.
За несколько минут я увидел множество типичных реакций на стресс. Хотя каждая из них может быть психологически полезной, но «победителем» оказывается одна. Какой была бы наша жизнь, если бы больше людей предлагали подержать ребенка?
Предположим, кто-то в вашей команде постоянно не готов к рабочим встречам. Вы не его руководитель и не можете назвать это неприемлемым. Что вы делаете? Вы можете жаловаться остальным членам команды, закатывать глаза или пытаться игнорировать этот факт. Это позволит вам почувствовать себя лучше в данный момент, но при этом покажет, что у вас нет интереса, доверия к коллеге.
Или вы можете «подержать ребенка»: стать его партнером по какому-нибудь проекту, предложить помощь в подготовке к следующей встрече, поделиться своими идеями. Эти решения выражают доверие и открытость, которые помогают установить взаимопонимание.
Представьте, что один из ваших коллег перегружен работой, испытывает стресс, явно непродуктивен, из-за него вся команда выглядит неважно. Плюс ко всему, он постоянно жалуется, насколько его работа сложнее вашей.
Раздражает, правда? У вас есть все основания начать распускать о нем сплетни или ждать, когда он потерпит крах. Но что если вы предложите свою помощь? Возможно, как-нибудь вместе задержитесь допоздна на работе?
Еще одна возможная ситуация: ваша компания внедряет новую технологию, которая, кажется, только осложняет всем жизнь, но она необходима. Самый простой вариант — жаловаться. Или согласно кивать, когда стонут другие. Но что если освоить эту технологию и начать помогать тем, у кого с ней сложности?
В ситуациях, когда у вас нет официальных полномочий, — вы не руководитель, не обладаете всей информацией, не уполномочены принимать решения, не контролируете ситуацию — у вас есть власть другого рода: влиять на свой опыт и иногда на опыт других. Когда мы «держим ребенка», мы занимаемся чем-то полезным. Это позволяет нам и другим чувствовать себя хорошо. Это даже может помочь решить проблему. Важно помнить, что выбор есть всегда.
Через 35 минут после первого сообщения капитан объявил, что мы начинаем снижение. Я выглянул в иллюминатор и увидел аварийные сигналы скорой помощи и пожарных машин, выстроившихся вдоль посадочной полосы. Мой сосед, уже в красках описавший все возможные варианты нашей гибели, кинул на меня красноречивый взгляд: «Я же говорил, что все плохо». Я потуже затянул ремни.
Шасси коснулись земли. Никто не двинулся с места. Удастся ли остановиться? Двигатели ревели, самолет постепенно замедлялся. Салон наполнился аплодисментами. Мы приземлились мягко и легко.
Конец истории и моего эксперимента.