Затем представитель авиакомпании объяснил, как перебронировать билеты на другой рейс, и люди начали наперегонки оформлять их онлайн и громко разговаривать по мобильным со своими турагентами. Одна женщина стала умолять посадить ее на ближайший рейс. Люди вокруг начали закатывать глаза.
Эксперименты начались (снова).
Во всех главах этой части мы обсуждаем использование интереса и доверия для установления более глубоких отношений с другими людьми за счет умения слушать, видеть, доверять, ценить и помогать им. Это непростая задача, нередко можно так и не добиться своей цели (как я узнал на своем печальном опыте). И здесь может помочь подстройка.
Глава 18
Позвольте другому почувствовать себя значимым
Как не потерять сделку
Моя близкая подруга Робин, топ-менеджер крупной фармацевтической компании, порекомендовала меня как эксперта и коуча Дэну, CEO одной из дочерних компаний. Она хорошо знала Дэна и организовала встречу для нас троих. Встреча прошла не просто тепло, а горячо.
Я принял ряд решений, каждое из которых казалось — и до сих пор кажется — в высшей степени разумным. Дело было так.
С согласия Дэна до встречи мы несколько раз беседовали с Робин, обсуждая ситуацию. Дэн недавно вступил в должность, и теперь ему нужно было действовать в сложных обстоятельствах. К моменту нашей встречи я представлял себе, с какими проблемами он столкнулся. Было очевидно, что это «моя тема» и я идеально подхожу на роль консультанта.
На встречу Робин и Дэн сильно опоздали. Вместо запланированных 60 минут у нас оставалось всего 20. «Нет проблем, — уверил я. — Я уже в курсе дела, перейдем к сути».
Я занял одно из пустых кресел, которое оказалось слишком низким, и инстинктивно отрегулировал его по высоте до уровня, на котором сижу обычно.
Дэн в начале беседы похвалил мою последнюю книгу и сказал, что с удовольствием читает мой блог. Это усилило мою решимость «перейти к сути».
Я кратко описал, что мне известно о ситуации, и, когда получил подтверждение, что я все верно понял, перешел к тому, как бы я с ней справлялся.
В какой-то момент Дэн задал мне вопрос, и я замешкался с ответом. Робин предложила вернуться к этому позже, но я пытался произвести впечатление, а потому поблагодарил ее и сказал, что готов ответить прямо сейчас.
Все, что я сделал, сказал, подумал, почувствовал, было правильно. Каждый мой шаг, каждое решение были обдуманными, благоразумными и целесообразными. В моих глазах.
Именно это меня и подвело.
Я действовал, исходя из собственных представлений. А Дэн — из своих. И для него тот факт, что я «зациклился на себе», стал решающим, чтобы отказаться от сотрудничества со мной.
В чем была проблема? В том, что я не подстроился.
В своем бестселлере «Человеку свойственно продавать»4 Дэниел Пинк называет подстройку одним из трех важнейших навыков, которыми нужно обладать, чтобы побуждать к действиям других. Она подразумевает синхронизацию с теми, кто нас окружает. Когда вы подстраиваетесь, то демонстрируете интерес. Вы задаете вопросы, слушаете ответы, проявляете эмпатию.
Я мог бы подстроиться и проявить интерес к проблемам Дэна. Но мое поведение свидетельствовало о том, что я этого не сделал.
По мнению Пинка, первое правило подстройки — уменьшить собственную важность. Вы отпускаете свою точку зрения, и это дает вам возможность увидеть ситуацию чужими глазами. Пинк процитировал одного очень успешного гуру продаж, который свел это к смирению и позиции: «Я сажусь на маленький стул, чтобы вы могли сесть на большой».
Я сделал прямо противоположное: в прямом и переносном смысле решил сесть выше остальных. Я завладел нитью разговора, проигнорировал Робин, когда она предложила вернуться к обсуждению позже, и потратил те крохи времени, что у нас были, на попытки доказать Дэну, что во всем прекрасно разобрался и лучше коуча ему не найти.
Все было для меня так очевидно, что я не проявил никакого интереса. Я демонстрировал уверенность в себе, но не в Дэне и не в Робин.
Я был невероятно польщен комплиментом Дэна о моей книге, слишком спешил и очень хотел произвести впечатление и на него, и на Робин. Я из кожи вон лез, чтобы доказать свою компетентность, а выставил себя непрофессионалом. Возможно, не с точки зрения предложенных решений, но точно с позиции отношений.
Я действовал как экстраверт, что обычно считается сильным конкурентным преимуществом в области продаж. Но результаты исследования Дэниела Пинка свидетельствуют об обратном: такое поведение снижает шансы закрыть сделку. Почему? Потому что слишком часто мы говорим, вместо того чтобы слушать.
Если я и слушал, то только чтобы собрать достаточно информации и показать Дэну, что я способен решить его проблему. Иными словами, не из интереса, а чтобы найти подтверждение собственному мнению.
Почему это не сработало? Разве Дэну не нужна была информация обо мне и о том, чем я мог быть ему полезен?
Возможно. Но он показал, что знает обо мне достаточно по моей книге и блогу, так же как я многое знал о нем благодаря Робин. Нет, на самом деле он не ждал, что я буду говорить. Он ждал, что я буду слушать.
Дэн хотел понять — как и многие из нас, — какие у него будут ощущения, если он согласится со мной работать. В ходе нашей короткой встречи я показал ему, чего ожидать: человек, считающий себя экспертом, будет говорить, что нужно делать.
На месте Дэна я бы тоже себя не нанял.
Что я мог бы сделать иначе? Сесть в кресло, которое мне предложили, и выслушать все, что хочет сказать Дэн. Затем задать ряд вопросов, чтобы убедиться, что я вижу ситуацию его глазами, проанализировать ее с позиции собеседника, прочувствовать его эмоции. Я мог бы подстроиться.
Мне нужно было отказаться от собственной повестки, прекратить добиваться, чтобы меня наняли, не делать поспешных выводов о том, что нужно Дэну, и перестать навязывать свою точку зрения.
Моя цель, цель всего моего присутствия на встрече, свелась бы к одному — достичь взаимопонимания. Если бы мне это удалось, я бы постарался показать, на что я способен. Для этого у меня было бы много времени позже, когда бы мы начали работать вместе.
Часть II
Будьте честным и достойным доверия
Глава 19
Эмоции заразительны
Как использовать свою суперспособность во благо
Я сложил велосипед и зашел вместе с ним в холл офисного здания на Среднем Манхэттене. Охранник за стойкой едва удостоил меня взглядом, состроил гримасу и, уже не поднимая глаз, пробурчал что-то нечленораздельное.
«Простите?» — переспросил я.
Он громко вздохнул, выдержал паузу, а затем, так же не глядя на меня, повторил: «Вы не можете пройти в здание с этим».
Я уже был на нервах, так как меня только что чуть не сбило такси, и из-за происходящего мое настроение продолжило стремительно ухудшаться. Меня задела не ситуация — мало ли я повидал на своем веку охранников, не пускавших меня с велосипедом в здание. Неприятной была его надменная манера общения.
Я постарался сохранить остатки самообладания. Я показал ему, как мало места занимает мой велосипед в сложенном виде. Я пояснил, что у меня есть чехол. Охранник лишь повторил свои слова.
Наконец, после того как я процитировал закон, разрешающий входить в офисные здания Нью-Йорка с велосипедом, если те оборудованы грузовым лифтом, охранник позволил мне пройти.
Я нашел грузовой лифт и улыбнулся оператору, который обменивался шутками с рабочими. Он посмотрел на меня и как ни в чем не бывало продолжил болтать с друзьями. Я несколько минут переминался с ноги на ногу, а затем поинтересовался, не мог бы он меня доставить на 19-й этаж. Он отпустил какой-то грубый комментарий по поводу арендаторов офисов, в гробовом молчании мы поднялись на нужный этаж, и я остался в маленьком вестибюле, не зная, куда идти дальше.
Оператор уже захлопнул дверь лифта, когда я спросил, как пройти к офисам. «На кнопку нажми», — рявкнул он через закрытую дверь. Я увидел кнопку и нажал. Настроение в этот момент у меня было ниже нуля. А затем мое утро преобразилось, словно по волшебству.
— Привет! Вы, должно быть, Питер? Добро пожаловать! — почти пропела секретарь Лиза, открывая мне дверь. Она улыбалась, а затем непонимающе нахмурилась: — А почему вы поднялись на грузовом лифте?
Я рассказал про свои утренние неприятности, и она сочувственно вздохнула: «Мне так жаль, это ужасно. Позвольте мне взять ваш велосипед».
Я чуть не заплакал от счастья. В одну секунду Лиза полностью изменила мои эмоции: от негативной спирали гнева, раздражения и отчаяния к позитивной — облегчения, благодарности и счастья. В этот момент я понял: у каждого из нас есть суперспособности.
Мы можем заставить окружающих почувствовать себя здорово или ужасно одним жестом, выражением лица, словом, тоном.
Минуточку! Имею ли я право винить вас в собственном брюзжании? Разве каждый из нас не несет ответственность за свое настроение?
Вот факты: эмоции столь же заразны, как простуда. Кэролайн Бартел из Нью-Йоркского университета и Ричард Сааведра из Мичиганского университета изучили 70 рабочих групп из разных профессиональных областей и выяснили, что у людей, работающих вместе, настроение в конце концов становится одинаковым.
Особенно важно, чтобы это понимали люди, занимающие руководящие посты: они больше, чем кто-либо, задают общий эмоциональный тон и передают свое настроение окружающим. Если вы работали в офисе, вероятно, вам доводилось ощущать нечто подобное. Когда босс не в духе, в воздухе пахнет грозой. Когда он в прекрасном настроении, все сотрудники светятся.
Значит ли это, что человек не несет ответственности за срыв, когда он, например, накричал на кого-то в коридоре? Ведь на самом деле виноват тот парень в метро, который в него врезался и даже не извинился?
Посмотрите на это так: если вас кто-то заразил, это не значит, что вам надо чихать на всех вокруг, верно? Вы можете обвинить кого-то в том, что он испортил вам настроение, но вы по-прежнему несете ответственность за то, что передаете другим.