Это все, конечно, правда, но есть еще кое-что: в глубине души я очень боялся неловкого момента. Того самого, когда вы сказали что-то неприятное, а собеседник еще не успел ответить.
Иными словами, я откладывал разговор с Шери, боясь, как буду чувствовать себя, давая негативную обратную связь: мне станет неудобно, я сам себе покажусь нелепым и, возможно, нерациональным.
Но тянуть дальше было нельзя. Я ждал так долго, что разговор обещал стать еще более неудобным. А если Шери услышит отказ без предупреждения, я покажусь еще менее рассудительным. Коэффициент неловкости зашкаливал.
В тот день, когда Шери зашла в мой кабинет, я очень нервничал. Мы обменялись любезностями, и я начал. Я сказал, что знаю о ее желании вести программу для Ganta. Я упомянул о сложностях и проблемах на таких мероприятиях и о Ganta в целом. Я высказал свою озабоченность ее последними результатами. Она задавала вопросы, я отвечал и приводил примеры.
Мне так хорошо удавалось избегать неловкого момента, что прошло уже полчаса, а я так и не сказал Шери, нанимаю я ее или нет. Мои слова можно было воспринять как угодно. Я не сказал ничего определенного.
Наконец Шери сделала это за меня. «Ты пытаешься мне сказать, что не хочешь, чтобы я вела эту программу?» — прямо спросила она.
В тот момент, когда я осознал это, я понял, что так ведут себя очень многие руководители. Однажды старший вице-президент компании пытался донести до подчиненных решение о закрытии подразделения. Он стоял посреди кабинета и излагал свои мысли так туманно и медленно, что сотрудники начали обсуждать малозначительные детали еще до того, как поняли, к чему он клонит.
В другом случае CEO проводила совещание с руководителями отделов, желая сообщить, что вскоре в компании будет введена новая должность и они будут напрямую подчиняться человеку, который ее займет. Сотрудники быстро потеряли нить разговора, поскольку первые 20 минут СЕО потратила на объяснение решения, о котором даже не сказала. Один из участников совещания позже признался мне: «Я пытался понять, к чему она клонит, но тщетно».
Рациональная причина, по которой мы пытаемся обосновать трудное решение до его объявления, проста: мы стремимся убедить других, что оно продуманное, взвешенное и неизбежное. Однако, поскольку собеседники не знают, что это за решение, для них обоснования пока не имеют смысла. Парадокс в том, что наше желание четко донести свою мысль как раз и встает препятствием на пути понимания.
Эмоциональная причина наших долгих объяснений в том, что мы прокрастинируем. Оттягиваем тот самый неловкий момент. Увы, это непродуктивно и только усугубляет дискомфорт всех участников разговора.
Решение простое и прямолинейное: начинать с конца.
Что мне стоило бы сказать Шери? «Спасибо, что пришла, Шери. Я не вижу тебя руководителем программы для Ganta, и мне хотелось бы, чтобы ты поняла почему…»
Старший вице-президент должен был начать со слов: «Я принял решение о закрытии подразделения ХХХ».
А CEO стоило бы открыть совещание с руководителями отделов фразой: «Я ввожу новую должность старшего вице-президента, он будет напрямую подчиняться мне и руководить этим направлением бизнеса». После этого люди с интересом выслушали бы остальную информацию. Или могли бы сразу выразить свое согласие либо обозначить вопросы для обсуждения.
Вот что я понял: как правило, я переоцениваю, насколько сложно собеседнику выслушать то, что я хочу ему сказать. Люди проявляют чудеса психологической гибкости. Обычно мне более некомфортно сообщить о том или ином решении, чем моему собеседнику его принять.
В следующий раз, когда вам придется инициировать пугающий вас разговор, начните с той части, которой вы боитесь. Изложите суть в первом же предложении. Пусть тот самый неловкий момент пройдет быстро. Немногие осознанно идут на этот шаг, потому что он требует эмоциональной смелости. По крайней мере в первый раз.
Но чем чаще вы так поступаете, тем естественнее выходит. Проявлять честность и открытость — не значит быть жестоким. Как раз наоборот, в этом и выражается истинная забота. Вы честны и достойны доверия. Как ни парадоксально, часто это даже укрепляет отношения с окружающими, хотя им могут совсем не нравиться ваши решения.
Этот подход не только снижает уровень напряженности, но и экономит кучу времени. Шери была разочарована моим решением, но поняла его и приняла довольно быстро. Быстрее, чем я пытался ей его объяснить.
А теперь вновь повышаем ставку. Как оставаться честным и достойным доверия, когда вас переполняют эмоции?
Глава 22
Эффективная коммуникация, несмотря на эмоции
Научитесь управлять своим гневом
У Роберта и Говарда всегда были хорошие отношения. Они вместе работали над несколькими проектами и считались друзьями. И когда Роберт узнал, что Говард провел стратегическую встречу, на которую его не пригласил, он воспринял это как предательство. Не откладывая в долгий ящик, он отправил сообщение: «Поверить не могу, что ты провел эту встречу без меня!»
Говард был на встрече с клиентом, когда ему пришло это послание. Он быстро прочел его и сразу же погрузился в бурю эмоций: беспокойство, раздражение, замешательство, обида, желание защитить себя. Сообщение выбило Говарда из колеи, из-за этого встреча прошла не так хорошо, как он надеялся. Он разозлился еще сильнее, вспомнив, что неделей ранее Роберт не поддержал идею, которую он предложил Джейн, CEO, хотя уверял, что эта мысль ему нравится. Так что после встречи с клиентом Говард написал Роберту, казалось бы, не относящийся к делу ответ: «Не могу поверить, что ты кинул меня на встрече с Джейн!»
Два коротких сообщения — по предложению каждое — разрушили отношения, которые выстраивались годами. Прошло несколько недель, прежде чем Роберт и Говард снова смогли работать вместе, но даже тогда они оставались заложниками взаимных обид.
Из этого короткого, но такого разрушительного общения можно извлечь несколько уроков. Некоторые очевидны: не отправляйте сообщения под влиянием эмоций. Никогда. Точнее, постарайтесь воздержаться от общения, когда вы охвачены негативом. Большинству из нас вообще не стоит прибегать к письменным формам коммуникации, чтобы выразить гнев, расстройство или разочарование: в тексте сообщения или письма теряются важные нюансы. И, разумеется, никогда не читайте сообщения во время деловой встречи.
Эффективная коммуникация невозможна без вдумчивости и погруженности в процесс. Мы часто общаемся урывками — слово здесь, фраза там, — и в результате забываем, что по сути коммуникация — выстраивание связей и взаимоотношений.
Звучит тривиально, но на деле процесс коммуникации оказывается не таким уж простым, особенно когда собеседниками правят эмоции. Мы постоянно становимся свидетелями подобного общения. Каждый из нас побывал на месте Говарда или Роберта. Такие ситуации должны стимулировать нас сделать паузу и придерживаться четкой, открытой и простой стратегии, действенной в любых обстоятельствах.
Во-первых, всегда планируйте коммуникацию. И помните, что рабочие отношения редко бывают безоблачными. Люди ошибаются. То, что выглядит как коварство и предательство, может оказаться простой оплошностью. В конфликтных ситуациях иногда стоит попросить, вместо того чтобы требовать, проявить интерес, поддержать разговор, а не закрывать тему. Сомнения собеседника могут пойти ему на пользу. Ваша вдумчивость и желание разобраться вызывают доверие к вам.
До начала коммуникации стоит задать себе такие четыре вопроса.
Какой результат я хочу получить? Вроде бы очевидно, но на деле мы редко себя об этом спрашиваем. Гораздо чаще мы реагируем на то, что говорят другие, на свои эмоции или конкретную ситуацию. К сожалению, такая реакция ведет к неудовлетворительному результату. Начните с мысли о том, какой результат хотите получить, и выберите реакцию, которая поможет вам его добиться. В ситуации с Говардом и Робертом желаемый результат был примерно одинаковым: ощущать свою причастность, включенность в процесс, поддержку. К сожалению, их взаимная реакция привела к противоположному итогу: разобщенности.
Что я должен донести до собеседника, чтобы получить желаемый результат? Когда понимаешь, чего хочешь добиться, найти подходящие слова гораздо проще. Если я хочу быть ближе к кому-то, очевидно, что из вариантов: «Мне обидно, что ты провел встречу без меня» и «Поверить не могу, что ты провел эту встречу без меня!» — лучше выбрать первый. Небольшое различие в выборе слов, но какая огромная разница в смысле! Конечно, большинству из нас эмоционально проще сказать «я в бешенстве», чем «мне обидно». Любому приятнее быть сильным, чем уязвимым. Но сообщение «мне обидно» точнее описывает происходящее с вами, оно честнее и больше заслуживает доверия. Это одна из причин, почему эмоциональная смелость — неотъемлемое качество эффективного переговорщика и сильного лидера.
Как я должен это донести, чтобы получить результат? Ваша цель — повысить свои шансы быть услышанным. Так что вместо раздумий, как четче сформулировать свою мысль, подумайте, как подготовить собеседника, чтобы он начал вас слушать. Как ни парадоксально, вы добиваетесь этого не тем, что начинаете говорить. Следуйте совету из главы 14: будьте открыты и задавайте вопросы. Резюмируйте услышанное. Прежде чем делиться своим мнением, уточните, правильно ли вы поняли собеседника. Если нет, спросите, что вы упустили. Если все верно, поинтересуйтесь, хочет ли собеседник услышать ваше мнение. Ответив «да», он дает согласие вас выслушать. А поскольку вы только что продемонстрировали умение слушать, собеседник будет более склонен ответить вам тем же.
Когда я должен вступить в коммуникацию, чтобы получить результат? Многие не контролируют ответную реакцию. Роберт отправил сообщение сразу, как только узнал о «предательстве». Говард ответил так быстро, как ему позволили обстоятельства. Ни один из них не сделал паузу и не задумался, когда лучше ответить. Правило, которого следует придерживаться в таких случаях, простое: не надо отвечать, просто потому что очень хочется. Отвечайте тогда, когда выше всего вероятность, что ваши слова правильно воспримут. Спросите себя, когда вы сможете проявить заинтересованность и эмпатию, сохранив ясность ума, и когда собеседник