енной и оплакивая сына, умершего пять лет назад. Недалеко от нее, скрестив руки на груди, стоял Анджело и тоже плакал, погрузившись в воспоминания о своих непростых отношениях с холодной матерью. В другом углу комнаты Зоя обнимала сестру Хлою: они переживали боль от утраты матери и страх потерять друг друга.
Когда я обвел комнату взглядом, то увидел людей, каждый из которых старался справиться с обуревавшими его чувствами потери, страха, гнева и грусти. Гул мешал сосредоточиться. Люди плакали, смеялись, кричали, обнимались, утешали друг друга — и всё это одновременно. Ситуация окончательно вышла из-под контроля.
Всё как в реальной жизни.
Мы воплощали собой микрокосм всего мира и любой известной мне компании. Речь шла не только о боли — хотя, конечно, она есть везде, куда у нас хватит смелости глянуть, — а о разнообразии деятельности. Люди и группы были погружены в себя и заняты собственными заботами, тревогами и желаниями.
У нас был всего один формальный лидер — Энн, и ей предстояло справиться с этим хаосом. Очевидно, ей это было не по силам. Она не могла оказаться в семи местах одновременно. Она не могла дать поддержку всем, кто в ней нуждался. Ее ждало фиаско.
И тут до меня наконец дошло, что в этом и заключался ее план.
Энн не просто выпустила ситуацию из-под контроля, а намеренно ее спровоцировала. Стать перегруженным — идеальный способ побудить других к инициативе, которую большинство из нас, включая руководителей, стараются избегать всеми силами.
Любой руководитель стремится держать ситуацию под контролем. Я знаю это, потому что и сам такой. Я хочу, чтобы все шло по плану, и у меня возникает ощущение — часто иллюзорное, — что если я буду все контролировать, то и нужного результата добьюсь.
Но вот в чем загвоздка: чем больше я что-то контролирую, тем меньше возможностей у других проявить инициативу. Если бы не было очевидно, что Энн нуждается в помощи, многие из нас охотно бы заняли позицию наблюдателя и позволили ей делать все самой.
Когда я еще раз взглянул на комнату с этого ракурса, то понял, что поддержка необходима от силы шести-семи участникам, а все остальные — почти двадцать человек — физически, психологически и эмоционально готовы предложить свою помощь.
Однако проявить инициативу не так просто. Это требует эмоциональной смелости. Человек рискует оказаться неправ, выйти за границы дозволенного и выделиться на фоне остальных.
Поэтому его нужно стимулировать.
Энн намеренно создала ситуацию, с которой была не в состоянии справиться сама, и мы стали проявлять инициативу. Одна из участниц, Дженис, начала разговаривать с сестрами Зоей и Хлоей. Другая, Холли, села рядом с Сарой и молча ее обняла. А я подошел к Анджело. Он поднял на меня глаза, а затем разрыдался, когда я обнял его.
Дело было не в том, что мы с Дженис и Хлоей выполняли роли лидеров на семинаре. За день до этого рыдал я, а Анджело меня успокаивал. Но в тот день мы проявили инициативу.
Намеренно включить хаос в процесс — последнее, что захотят сделать большинство руководителей. Как правило, мы стремимся единовременно сфокусироваться на одной задаче: одна цель, одна концепция, один разговор, одна проблема.
К сожалению, в реальной жизни, в реальной компании ничего не происходит последовательно. И ни один человек не в состоянии уследить за всем сразу. В какой-то момент кто-то из участников обвинил Энн, что она превратила семинар в сумасшедший дом. Энн ответила стремительно и эмоционально:
— Нет. Люди рисуют руководителя человеком, который все знает и все видит. Я — просто человек. Я не могу всего знать и видеть. Если вы приписываете мне сверхспособности, то можете подвести меня в тот момент, когда отказываетесь брать на себя ответственность и рисковать. Проявите инициативу. Прямо сейчас.
Иными словами, она дала группе понять, что на данном этапе мы способны показать себя, проявить свои знания и навыки, сфокусироваться на глобальной цели и управлять ситуацией самостоятельно.
Секундочку! Звучит отлично, но что если каждый сотрудник начнет проявлять инициативу? Если все будут следовать своим импульсам? Разве это не приведет к анархии? Возможно. Все зависит от прочности границ в компании. Насколько четко сформулирована глобальная цель? Насколько ясна миссия компании? Ее ценности? Корпоративная культура? Если сотрудники понимают, что они делают, зачем, насколько это важно, как они этого добиваются, они будут проявлять инициативу, способствующую достижению общей цели. Если нет — анархии не избежать.
К сожалению, когда в компании нет четких границ и единой глобальной цели, анархия неотвратима. Как бы к этому ни стремились руководители, они не смогут всё держать под контролем. А попытки следить за тем, что контролю не поддается, только усугубляют ситуацию. Сотрудники снимают с себя ответственность. Они не проявляют инициативу. Они делают лишь необходимый минимум, пуская все остальное на самотек.
Если вы выполнили все, о чем мы говорили раньше, — повысили уверенность в себе, наладили взаимодействие с окружающими, сформулировали глобальную цель и приняли на себя обязательства ее достичь, — вы готовы дать сотрудникам свободу действий. Это высший уровень концентрации их энергии.
Это непросто: управлять, не контролируя. Проявлять инициативу, позволяя делать то же остальным. Чем больше людей вовлечены в этот процесс, тем больше энергии они направят на достижение общей цели.
У этого шага (предоставления свободы действий) есть и оборотная сторона: люди неизбежно будут совершать ошибки. Ваша реакция на их проколы, неудачи и провалы либо усилит их пораженческие настроения, либо стимулирует работать больше, чтобы добиться успеха.
Глава 36
Повышение эффективности после критической ошибки
Как реагировать на оплошности подчиненных
— Зачем? — орал СЕО хедж-фонда на одного из своих управляющих инвестиционным портфелем. — Зачем вы увеличили инвестиции? О чем вы думали?
Управляющий попытался сказать что-то в свою защиту, но CEO не оставил от его оправданий камня на камне. Когда управляющий покинул кабинет, CEO в изнеможении повернулся ко мне.
— Как прервать полосу неудач? — спросил он.
— Только не так, — ответил я.
У эффективных лидеров завышенная планка ожиданий и для себя, и для остальных. Так и должно быть.
При этом то, как руководитель реагирует на ситуацию, когда сотрудники не оправдывают его ожиданий, определяет, вернутся ли те к продуктивному состоянию или попадут в нисходящую спираль провалов и неудач.
Это очень важный момент, и многие во всех отношениях эффективные руководители порой с ним не справляются. Они вдохновляют сотрудников, когда все благополучно, но теряют самообладание при неудачах.
— Сотрудники должны нести ответственность за свои действия, — часто слышу я от руководителей, устраивающих разносы подчиненным, когда те не оправдывают их ожиданий. — Возможно, я слегка повышаю на них голос, но они уже не маленькие, переживут.
Не исключено. Но какова же цель разноса: наказание за ошибку в прошлом или эффективная деятельность в будущем? Разница очень большая.
Да, несомненно, важно, чтобы сотрудники чувствовали свою ответственность за результат. В предыдущих главах мы обсуждали, как этого добиться. К сожалению, часто, когда руководитель говорит о том, чтобы «назначить ответственного», он имеет в виду не то, о чем говорим мы, а то, что «кого-то надо наказать».
На самом деле наказывать кого-то нужно крайне редко. Эффективные сотрудники обычно и сами знают, что провалились, и почти всегда относятся к этому серьезно. Что им нужно после неудачи? Восстановить уверенность в себе, чтобы направить энергию в нужное русло и быть готовым пойти на оправданный риск ради успеха после неудачи.
Если вы из числа эффективных, но нетерпеливых руководителей, поддерживать подчиненных в моменты провалов вам особенно сложно. Ведь вашей естественной, неконтролируемой реакцией на плохой результат становится гнев, направленный на себя и окружающих. К сожалению, наша первая реакция часто контрпродуктивна. Эмоциональный ответ кажется адекватным сейчас, но почти всегда только усугубляет ситуацию.
Какой должна быть ваша реакция?
Сделайте глубокий вдох. Замедлитесь всего на чуть-чуть — это позволит вам подавить первую реакцию. В этот момент сосредоточьтесь на своих ощущениях. Какова ваша стандартная реакция на плохой результат? Гнев? Стресс? Беспокойство? Отторжение? Ваша цель — дать сотрудникам то, что им нужно для достижения результата, а не выплеснуть эмоции, чтобы стало легче.
Определите, какого результата вы хотите достичь. Тут все предельно просто: повышения результативности. Будьте конкретны. Что именно сотруднику нужно сделать, чтобы улучшить результат? Возможно, ему требуется помощь в разработке более эффективной стратегии либо мозговой штурм, чтобы выявить разные тактики или определить, что прошло хорошо. Скорее всего, он хочет знать, что руководитель ему доверяет и на его стороне.
Но совершенно точно ему не поможет ни страх, ни унижение. А ведь именно эти чувства руководитель чаще всего вызывает у сотрудника, когда в запале «назначает его ответственным».
Выберите реакцию, которая поможет вам достичь желаемого результата, а не просто сделает ваше раздражение еще более очевидным. В сложные моменты сотрудникам как никогда необходимо ощущение контакта со своим лидером. Не забывайте про второй элемент. Люди должны доверять вам как руководителю, а главное, им нужно чувствовать, что вы доверяете им.
Наша инстинктивная реакция — быть сдержанными и общаться нейтрально. Преодолейте ее и проявите открытость. Необходимо больше общения как между топ-менеджерами, так и между руководством и остальными сотрудниками.
Один из моих знакомых CEO переборол первый порыв всех наказать, когда после напряженного года его компания так и не достигла желаемого результата. Он уже прибегал к этому методу в прошлом, но тогда ничего не добился. Мы обсудили с ним, что сотрудники и так чувствуют себя не очень, учитывая, что никто из них не получил ежегодный бонус. Руководитель захотел поддержать их и зарядить энергией, а потому принял неожиданное решение: наградил их.