Все было иначе, когда меня подначивал Том. За свои действия отвечал только я. Я знал, что никто мне не поможет и ставки высоки: если я съем десерт, мне не оправдаться. Прелесть психологии в том, что благодаря Тому мне оказалось важнее не съесть десерт, и это был мой свободный выбор. Я успешно справился с давлением, и это укрепило мою уверенность в себе и своем решении.
У такого подхода может быть широкое применение. Хотите меньше говорить на совещаниях? Попросите коллегу, чтобы он начал вас подстрекать. Хотите уходить с работы вовремя? Пусть в пять вечера кто-нибудь напоминает вам о незавершенных делах. Пытаетесь не отвечать на электронную почту в нерабочее время? Внимательно посмотрите на телефон, прежде чем идти спать, и не прикасайтесь к нему (это иногда сложнее всего!).
Есть два важных условия, чтобы этот подход сработал. Первое: у вас должна быть сильная личная мотивация сдержать свое обещание. Второе: помогающий вам должен быть вашим другом, который не использует ситуацию против вас.
Что произойдет после подстрекательства? Две вещи: вы прокачаете свою эмоциональную смелость и усилится ваша мотивация придерживаться выбранного решения.
В моем случае эффект мотивации продолжался еще долго после ужина. Прошло несколько месяцев, прежде чем я снова начал есть сахар. За это время мы с Элеонорой целую неделю провели во Франции. И у меня было множество соблазнов попробовать сладости, от одного вида которых текут слюнки.
Но каждый раз, когда соблазн возникал и я чувствовал напряжение от неудовлетворенного желания, я знал, что мне под силу перетерпеть. Я вспоминал ужин с Томом и говорил себе: «Если я не съел десерт тогда, когда соблазн был так велик, Том был так убедителен и у меня было множество оправданий, неужели я не смогу удержаться сейчас?»
Чтобы смириться с соблазном, нужна эмоциональная смелость (и это же помогает ее формировать). Если бы я не смог преодолеть искушение, то съел бы десерт. Но как только я прочувствовал свое желание съесть сладкое, у меня появился выбор, есть или не есть десерт.
За счет осознания своих эмоций, превращения их в физические ощущения и готовности смириться с ними (и даже получать от них удовольствие) вы формируете способность чувствовать. Остановимся подробнее на нескольких чувствах, которые неизбежно возникнут у вас, когда вы начнете продвигаться вперед в том, что для вас важнее всего. Начнем с неопределенности.
Глава 40
Чувство неопределенности
Эмоциональное приключение лидерства
Я потерялся.
Я смотрел на карту, и мое сердце выстукивало тревожный марш, когда я признался себе — но только себе, — что понятия не имею, где мы находимся. Признаваться в этом остальным было унизительно.
Летом 1990 г. я возглавил группу студентов в 30-дневном походе в горы. Это был первый день пути, и ни у кого из участников не имелось туристического опыта. Они полностью полагались на меня. Мой уровень тревоги начал понемногу расти, а в этот момент достиг пика.
Мы на час опоздали на встречу с двумя другими группами, с которыми планировали вместе остановиться на ночевку, а шли уже три часа. Где мы?
Мое беспокойство усилилось, когда, взглянув на часы, я понял, что время играет против меня. Солнце скоро сядет, идти дальше станет невозможно. Нужно разбить лагерь до темноты.
Я грыз ногти и одержимо переводил взгляд с карты на горную гряду и обратно. Пока никакой опасности не было: у нас имелся достаточный запас еды и воды. Просто мне было нестерпимо стыдно. Мои руки нервно дрожали, а сердце тяжело ухало в груди.
Еще через полчаса мы вышли на снег. В июле. Конечно, в этом не было ничего удивительного, учитывая высоту над уровнем моря. Я лишь убедился, что мы сильно отклонились от маршрута и пора устроить привал. Дальше молчать было невозможно, и я рискнул рассказать все как есть.
Я собрал группу в круг и сообщил, что нам придется разбить лагерь самостоятельно, прямо здесь, в снегу, и мы найдем две другие группы завтра с утра.
«Значит, мы сбились с маршрута?» — уточнил кто-то.
Я чувствовал себя никчемным дилетантом. Совсем не так я представлял себя в роли руководителя. У лидера должны быть ответы на все вопросы. Он уверен в себе и держит ситуацию под контролем. В любой момент он знает, где он и куда направляется.
Но знаете, какой вывод я сделал из последующего многолетнего опыта управленческой практики? Работа руководителя — это, помимо прочего, еще и большое эмоциональное приключение.
Если вы хотите быть эффективным лидером, придется освоиться с ощущением — до потных ладоней, учащенного сердцебиения и выброса адреналина, — когда вы ведете за собой остальных, но понятия не имеете, куда направляетесь. Это одна из составляющих эмоциональной палитры руководителя.
Одна из главных характеристик сильного лидера — способность справляться с неопределенностью, готовность идти вперед, преодолевая стыд, замешательство, тревогу и страх. Ведь эти эмоции лидер испытывает не реже, чем смелость, настойчивость и веру. Именно из-за постоянного присутствия этих эмоций ему и нужны смелость, настойчивость и вера.
Чтобы вести за собой других, требуется невероятная уверенность. Нет, не в том, что вы всё знаете: это скорее высокомерие. Необходима уверенность двигаться дальше, даже не зная всех ответов. Готовность чувствовать себя беспомощным и при этом не сдаваться. Вера в то, что вы со своей командой справитесь со всеми трудностями, а если надо, соберетесь и начнете всё сначала. Вы должны быть смелым.
И уж точно не стоит притворяться, что у вас всё под контролем. Это разрушает доверие, заставляет вас испытывать еще больший стыд и лишает окружающих возможности участвовать в ситуации, чему-то научиться и помочь.
«Да, мы сбились с маршрута, — признался я. — И, честно говоря, мне не по себе. Но все будет хорошо. Мы встретимся с двумя другими группами завтра утром. Давайте воспользуемся ситуацией и научимся разбивать лагерь на снегу».
Хотел бы я сказать, что после разговора я сразу успокоился. Увы, это не так. Мне было очень тревожно, пока на следующий день мы не нашли другие группы и я не выяснил, что пошло не так.
Но от того, что я честно все рассказал, мне действительно стало легче. Этот экстремальный опыт удивительным образом сплотил группу. Каждый поверил, что, хотя мы можем сбиться с пути, мы точно так же его найдем.
Принятие неопределенности и уязвимости, которая ее сопровождает, — важный шаг на пути к развитию эмоциональной смелости. Есть еще одно чувство, с которым приходится иметь дело руководителям. Это боль. Готовность терпеть ее требует смелости и дает неограниченную свободу быть собой и делать то, что вы считаете самым важным.
Глава 41
Будьте готовы к неприятным эмоциям
Почему руководителю бывает больно
Я находился на борту самолета, летящего в Нью-Йорк из Калифорнии, где провел неделю на интенсиве Энн Брэдни по развитию лидерских качеств, о котором уже несколько раз упоминал ранее.
Через проход от меня сидела женщина с двумя дочками, одной на вид было лет пять, а второй — семь. Мама помогала младшей решить математическую задачу, и я невольно начал наблюдать за этой сценой. Через какое-то время мне стало трудно дышать от переполнявших меня эмоций. Женщина все сильнее сердилась, что дочка никак не может найти ответ: «Что тут сложного? Чему вас только учат? Все потому, что ты только и делаешь, что пялишься в телевизор!»
На глазах у девочки выступили слезы, но это только распалило гнев матери. Она продолжала в еще большем раздражении: «Если леденец стоит $1, а напиток — $1,25, то сколько нужно заплатить за всё вместе? Ну? Сколько?» Девочка отвернулась и, уже не сдерживаясь, разрыдалась.
В этот момент у меня подступил ком к горлу.
Я плакал, потому что мне было жалко и девочку, и ее мать. Я не знаю, сколько боли пришлось вынести этой женщине за всю жизнь и почему у нее столько агрессии. Но я точно знаю: причина не в том, что ее дочка не справилась с математической задачей. И я бы не удивился, если бы узнал, что в детстве к ней относились так же, как она сейчас к своему ребенку.
Я плакал, потому что мне было жалко мою маму, себя и своих детей. В детстве мне частенько доводилось испытывать те чувства, которые терзали сейчас мою маленькую соседку по салону. А став взрослым, я злюсь на своих детей, когда они чего-то не знают.
Дело вот в чем: когда мы избегаем негативных эмоций, которые не можем не испытывать (мы же живые люди), мы словно «консервируем» их и действуем против наших интересов (и интересов других) в отношениях с коллегами, подчиненными и даже близкими.
Я убедился, что единственный способ разорвать цепь страданий, боли и неэффективности — дать волю чувствам, которых мы избегаем, а порой даже не знаем, что испытываем их. Именно этим мы и занимаемся в этой книге.
Именно этим мы занимались на семинаре Энн. Одна из участниц, руководитель компании, рассказала, что, хотя она уверена в компетентности своей команды, она избегает делегирования. И теперь она без сил, потому что тащит всю работу на себе, спасает всех от ошибок и делает работу за других.
Вот что интересно: она говорила не только о физической усталости. Она легла на диван и разрыдалась. Кто-то из участников сел рядом и взял ее за руку. Немного успокоившись, она начала рассказывать о своем брате, который совершил самоубийство несколько лет назад. Сквозь слезы она описывала свое ощущение полной беспомощности, потому что не смогла его спасти.
Стало очевидно, что после случая с братом она пытается спасать всех. Эта привычка довела ее до эмоционального выгорания и к тому же препятствует развитию ее компании.
Это не вопрос лидерских навыков. Она знала о делегировании все, что нужно. Но пока она не приняла — не только рационально, но и физически, и эмоционально, — тот факт, что она просто не могла спасти брата, все навыки делегирования в мире ей бы не пригодились.