После его слов воцарилась тишина. А затем все остальные, один за другим, начали признавать, что и в их отделах не все безоблачно и в сложившейся ситуации есть доля их вины.
Это тот случай, когда руководитель, образно говоря, не побоялся выйти босиком. Цель — стимулировать других менять привычное поведение, идти на риск, когда другие боятся. Инициировать сложные разговоры, брать на себя ответственность, вдохновлять на действия, чтобы изменить поведение в команде или даже во всей компании.
Однажды у моего клиента, технологической компании, возникли проблемы с качеством нескольких продуктов. Квартал за кварталом руководство пыталось исправить ситуацию. Но каждый раз, когда требовалось принять решение, они передавали заказчикам продукт с небольшим дефектом, чтобы выполнить план продаж, а не выпустить хитовый продукт.
Мы с CEO обсудили негативную атмосферу, которую создает эта тенденция, и, когда подобная ситуация возникла снова, он отказался отдавать заказчикам некачественный продукт, несмотря на миллионные прибыли, которые сулила сделка.
«Но мы можем передать его сейчас и устранить все недостатки после установки», — попытался возразить директор по продажам. Все топ-менеджеры, от старшего вице-президента по производству до HR-директора, его поддержали. CEO оказался под сильным давлением команды, но настоял на своем. В результате бонусы по итогам года у всей управленческой команды, включая и его, были значительно ниже.
Позже у компании больше не было проблем с качеством выпускаемых продуктов.
Это еще один пример руководителя, не побоявшегося «выйти босиком».
Это относится не только к топ-менеджерам. Любой, кто готов рискнуть публично — даже в малом, — может стать примером для других.
Через некоторое время после того, как я разулся, я заметил, что мой сосед — тот самый хорошо одетый джентльмен с платком в кармане — смотрит на мои ноги. «Ну, началось, — подумал я. — Сейчас сделает замечание».
К моему безмерному удивлению, он улыбнулся мне и наклонился, чтобы разуться и снять носки. После службы я спросил его, почему он решил это сделать. «Когда я увидел ваши босые ноги, я словно получил разрешение разуться, — ответил он. — Не то чтобы оно мне было нужно. Но все же вы облегчили мой выбор».
Рискованные действия всегда вызывают эмоции, с которыми сложно совладать. Так что готовность идти на риск нужно развивать. Простой способ это делать, одновременно стимулирующий движение вперед, — принимать решения, особенно те, которые вы долго откладывали.
Глава 45
Примите решение
Действуйте решительно, чтобы двигаться вперед
Я уже несколько минут изучал ресторанное меню, борясь с неуверенностью, из-за которой не мог сделать заказ.
Возможно, нужно было брать всё…
Глупое решение, не стоящее обдумывания? Может быть. Но, готов поспорить, были ситуации, когда и вам хотелось сделать именно так. Пусть они касались не еды, а чего-то другого. Мы тратим огромное количество времени и энергии на выбор между одинаково привлекательными вариантами. Проблема в том, что при всей их равнозначности плюсы и минусы у них не совпадают (а их необходимо взвесить и учесть). Даже когда вы выбираете между капустным салатом (здоровым и легким), семгой (чтобы надолго избавиться от чувства голода) и равиоли (вкусным, но высокоуглеводным блюдом).
Если бытовые решения даются с таким трудом, что говорить о серьезных, которые нам приходится принимать на работе. Какие продукты сохранить в линейке, а какие исключить? Кого нанять или уволить? Стоит ли затевать разговор, который приведет к конфликту?
За этими вопросами следует бесконечное множество других. Если я решу завести этот сложный разговор, когда это лучше сделать? Как начать? Стоит ли поговорить лично, позвонить или написать письмо? Лучше беседовать с глазу на глаз или при свидетелях? Какую информацию можно озвучить? И так далее, и тому подобное.
Как же научиться эффективно принимать решения в любой ситуации? Я предлагаю три приема. О двух я рассказываю в своей книге «Правило четырех секунд»7. Третий предлагает действовать решительно, что поможет вам прокачать готовность к риску.
Первый прием — использовать привычки для снижения усталости от повседневных решений. Если у вас выработана привычка — например, всегда есть на обед салат, — вам не приходится принимать решение в принципе и вы экономите эту энергию для других дел.
Этот прием хорошо работает с повседневными, рутинными решениями. А как насчет непредвиденных ситуаций?
Второй прием — применять мышление по принципу «если… то» в ситуациях непредвиденного выбора. Предположим, собеседник постоянно меня перебивает, я не уверен, как поступить. Мое правило «если… то» может быть таким: если человек перебьет меня в разговоре дважды, то я сделаю ему замечание.
Эти два приема могут значительно облегчить принятие решений в стандартных ситуациях. Перейдем к стратегическим решениям, которые нельзя считать типичными или предсказуемыми. Здесь может пригодиться третий прием: действовать решительно.
CEO и топ-менеджмент компании из числа моих клиентов столкнулись с необходимостью принять ряд сложных решений, последствия которых трудно было прогнозировать. Например, как реагировать на угрозу со стороны конкурентов, в какие продукты инвестировать, как лучше интегрировать поглощенную компанию, какие статьи бюджета урезать, как выстроить субординацию и т. д.
На поиск каждого подобного решения можно потратить недели, месяцы и даже годы, что скажется на прогрессе всей компании. Их невозможно перевести в категорию привычек или принять по принципу «если… то». Более того, это те решения, для которых нет очевидного правильного ответа.
Мы тратим на их принятие очень много времени, собираем как можно больше информации; бесконечно взвешиваем все плюсы и минусы; ищем другие варианты; откладываем до последнего момента; надеемся, что вдруг появится четкий ответ, при котором риски будут минимальными, а выгода максимальной.
А если принять как данность тот факт, что быстрого и правильного ответа нет?
— Сейчас 15:15, — сказал CEO своим топ-менеджерам во время обсуждения одного из таких стратегических вопросов. — Мы должны принять решение до 15:30.
— Но ведь это очень сложный вопрос, — запротестовал финансовый директор. — Мы должны продолжать обсуждение, пока не придем к четкому заключению.
— Нет, — CEO был непреклонен. — Мы примем решение в ближайшие 15 минут.
И знаете что? Они приняли решение.
Каждый топ-менеджер должен был пережить всю палитру эмоций, о которых мы говорили, — неуверенность, тревогу, страх, ответственность, азарт, — а затем начать действовать решительно, испытывая эту гамму чувств.
Так я пришел к третьему методу принятия решений: используйте таймер.
Если вопросы под контролем, варианты действий равноценны и нет четкого ответа, признайте, что очевидного, единственно верного пути нет, и примите решение.
Хорошо, если есть возможность опробовать вариант при минимальных затратах. Но если нет, просто примите решение. Чувствуйте смело, действуйте решительно. Время, которое вы сэкономите на бесполезных терзаниях, окупится повышением результативности.
«Минуточку, — можете возразить вы, — если я не пожалею времени, я все-таки найду правильное решение». Возможно. Но если вы потратите драгоценное время на ожидание, когда же наступит полная ясность, велика вероятность, что позже вы будете действовать так же и впустую потратите время, так и не найдя единственно верного ответа.
Просто примите его и двигайтесь дальше.
Попробуйте прямо сейчас. Вспомните, какое решение вы долго откладываете, засеките три минуты и примите его. Если таких ситуаций слишком много, возьмите лист бумаги и составьте список. Выделите себе определенное время на размышления, а затем по пунктам выберите оптимальные на данный момент варианты. Приняв решение — причем любое, — вы почувствуете снижение тревоги и будете готовы двигаться дальше. Лучшее лекарство от перегрузки — движение вперед.
Что до моего обеда, я заказал капустный салат. Был ли мой выбор лучшим? Не знаю. Но я хотя бы перестал терзаться сомнениями. Чтобы действовать решительно, требуется эмоциональная смелость. Действуя так, вы ее развиваете. Это позитивная спираль, направленная вверх. Одно решение, которое я настойчиво рекомендую принять (оно может показаться самым рискованным и самым простым одновременно), — говорить правду.
Глава 46
Рискните говорить правду
Ваша работа — говорить горькую правду
Мне позвонил Рашид, СЕО технологической компании и мой клиент на протяжении почти десяти лет, и сообщил, что у него серьезная проблема с топ-менеджерами, которые работают с ним недавно.
Что первое приходит в голову, когда вы слышите о «серьезной проблеме» с топ-менеджерами? Может, они конфликтуют? Принимают плохие стратегические решения? Или не выполняют взятых обязательств? Может, агрессивно ведут себя с подчиненными? Или крадут у компании?
Со всеми этим проблемами я сталкивался раньше в других организациях. Но ни одна из них не имела отношения к компании Рашида. Проблема была гораздо деликатнее, а где-то даже не считалась проблемой. Рашид случайно узнал, что новые топ-менеджеры осторожно выясняли, стоит ли им честно говорить обо всех недостатках, которые они видят в бизнесе.
Неужели это действительно так важно? Многие ли из нас предпочли бы «не раскачивать лодку», чтобы не прослыть несговорчивыми нытиками? Или предпочли бы иметь репутацию командного игрока, а не выявлять проблемы в других отделах? Или умолчать о трудностях своего отдела в надежде, что они уладятся до того, как о них узнают в компании?
Очень сложно выносить на обсуждение острые вопросы. Но быстрый рост и высокая эффективность, которыми могла похвастаться компания Рашида, зависели в основном от одного важного качества руководителей: смелости. Она лежит в основе готовности идти на оправданный риск — мы убедились в этом чуть выше. Ни одна компания не сможет расти без руководителей, готовых рискнуть. А если мы не можем откровенно говорить о том, что видим и думаем, очень низка вероятность, что мы захотим пойти на риск (а лидер