ство без него немыслимо).
Так что, если топ-менеджеры не готовы откровенно высказывать свое мнение CEO, это действительно серьезная проблема. Я бы сказал, что компании мало пользы от такой управленческой команды. Стоит задаться вопросом, создал ли Рашид такую обстановку в компании, чтобы подчиненные не боялись говорить, что думают. Это хороший вопрос, и отчасти моя задача — помочь ему это сделать.
Также следует спросить, обладают ли руководители нужными навыками, чтобы тактично и профессионально обсуждать острые вопросы. Это важно, поскольку действительно сложно вести обсуждение острой проблемы так, чтобы остальные захотели найти выход из ситуации. Если они этим навыком не обладают, его вполне можно развить (вручите им экземпляр этой книги!).
Наконец, Рашид управляет компанией, в которой топ-менеджеры получают более чем достойное вознаграждение и самостоятельно руководят крупными и сложными бизнес-направлениями. Поэтому CEO вправе ожидать от них достаточной смелости и готовности высказать ему свое мнение.
Как могут люди, построившие такие успешные карьеры, не обладать смелостью говорить о проблемах в бизнес-процессах, за которые они несут ответственность?
Главная наша проблема редко касается поиска идеальной стратегии, или разработки более качественного продукта, или выявления недостатков в бизнес-процессах. Она касается смелости рисковать и иногда говорить горькую правду. В этом секрет роста компании Рашида и успеха его управленческой команды. Хорошие руководители почти всегда знают, что делать. Великие это делают.
— Так что же мне делать? — спросил Рашид.
— Ответ прост и очевиден, — сказал я. — Поговорите с ними. Скажите им прямо, что, по вашему мнению, их поведение вредит компании. Объясните, чего вы от них ждете. Подайте пример. Это единственный выход.
Действовать смело — значит делать что-то иначе, не как обычно (иначе в чем смелость?). Но тогда может возникнуть одно из самых сложных и, к сожалению, неизбежных чувств: утраты аутентичности8.
Глава 47
Попробуйте действовать иначе
Неожиданный эффект утраты аутентичности
— Ого! Чем это ты тут занимаешься? — спросил я в полной растерянности.
Я зашел в комнату дочери, которая работала над своим научным проектом для школы. Обычно меня это радует, но только не в этот раз. Для ее проекта нужен был песок. Много песка. И хотя она поместила пластиковую коробку в рабочей зоне, этого явно было недостаточно. Песок пересыпался через край на пол, который мы недавно отремонтировали и привели в порядок. Дочь, сразу уловившая недовольство в моем голосе, начала оправдываться.
— Я взяла пластиковую коробку, — сердито заявила она.
— Но песок везде, — раздражаясь еще больше, ответил я.
— И где же, по-твоему, мне этим заниматься? — завопила она.
«Почему она просто не может признать, что сделала что-то не так?» — подумал я про себя. Я начал заглядывать в ее будущее: что у нее будет за жизнь, если она не способна признавать свои ошибки?
Беспокойство подкрепило мое раздражение: я стал выговаривать ей, как важно уметь признавать свои ошибки. Обстановка накалялась. Она сказала что-то, мне это показалось неуважительным, я повысил голос, она сорвалась на крик.
Хотел бы я сказать, что такое было у нас впервые. К сожалению, у нас с дочерью часто случались разговоры на повышенных тонах. Их итог был предсказуемым: мы оба чувствовали себя ужасно.
Такое происходит не только между родителями и детьми. Я часто наблюдаю похожую эскалацию между руководителями и сотрудниками, примеры мы обсуждали в предыдущих главах. Обычно все начинается с нереализованных ожиданий («о чем вы только думали?») и заканчивается раздражением, фрустрацией и потерей доверия с обеих сторон. Возможно, до криков и слез не доходит, но атмосфера накаляется.
Я всегда спрашиваю себя: «Почему я реагирую именно так?» И сразу нахожу с десяток причин, включая мою любовь к дочери, желание чему-то ее научить, неприятие беспорядка, потребность всегда все контролировать, желание, чтобы она добилась успеха, и т. д. Но на самом деле все это неважно.
Понимание, почему я действую именно так, никак не меняет моего поведения. А вроде и могло бы. И должно было бы. Однако не меняет. Но ведь важнее всего — и это сложный вопрос — изменить свое поведение.
Во-первых, мне нужно найти способ адекватно реагировать на поступки дочери. С этим я обратился к Элеоноре, которая в этом мастер. Я спросил ее, как мне стоило бы повести себя в той ситуации с песком.
Элеонора сыграла меня в воображаемом диалоге с дочкой. «Золотце, — сказала она, — вокруг очень много песка, и нам нужно его убрать, пока он не испортил пол. Чем я могу помочь?»
Просто и результативно.
Определить проблему.
Сформулировать решение.
Предложить помощь.
Отличный способ справиться с ситуацией! Вспомните любую проблему, которая возникала у вас с коллегами или подчиненными. Я бы не рекомендовал начинать разговор с обращения «золотце», но все остальное вполне применимо.
Я стал свидетелем того, как руководитель распекал подчиненного (назовем его Фред) за небрежную и неструктурированную презентацию. Критика была справедливой: презентация действительно никуда не годилась. Но то, как руководитель выражал свое недовольство, лишило Фреда остатков уверенности в себе, и его новый вариант вышел не лучше. Руководитель мог бы сформулировать свои замечания, например, так: «Фред, в вашей презентации шесть пунктов вместо одного или двух. Это сбивает с толку. Презентация должна быть короче, по делу и выглядеть профессионально. Может, обсудим, какую идею вы хотите донести с помощью этой презентации?»
Никакого расстройства и разочарования. Только ясность и поддержка.
В другой раз я наблюдал за тем, как СЕО отчитывал руководителей направлений за то, что представленные ими планы не соотносились с бюджетом, который они согласовали ранее. Его эмоции были вполне понятны и даже закономерны. Но неэффективны. Он мог бы сформулировать свое недовольство иначе: «Эти планы не соотносятся с бюджетом. Он утвержден и пересмотру не подлежит. Если необходимо, вы можете объяснить мне, в чем загвоздка, и мы проведем мозговой штурм для поиска решений».
Определить проблему. Сформулировать, что нужно сделать. Предложить помощь. Элементарно, правда?
Самое удивительное, что лично я не мог себя заставить это сделать. Когда я все проанализировал, то осознал, в чем препятствие: я не чувствовал, что веду себя так, как свойственно мне, то есть аутентично.
Я глубоко убежден, что каждый должен стремиться жить и руководить в соответствии со своими принципами и ценностями. Быть аутентичным. Меня очень волнует будущее дочери, и спокойная реакция в тот момент расходилась бы с тем, что я чувствовал на самом деле. Я переживал бы очевидное несоответствие между своими чувствами и действиями. Я утратил бы аутентичность.
А затем меня словно озарило: обучение требует эмоциональной смелости, потому что, по определению, оно всегда воспринимается как неаутентичное.
Новые модели поведения, непривычные действия всегда кажутся неаутентичными. Менять привычки неестественно. Человек чувствует себя нелепо и некомфортно, словно притворяется. Руководитель хедж-фонда сердился, CEO был раздражен. Если бы они не выразили свои эмоции, для них это было бы неестественно.
Однако рациональнее обучать окружающих и помочь им изменить свое неэффективное поведение.
Если мы хотим чему-то научиться, нам придется терпеть неаутентичность настолько долго, чтобы новый образ действий стал для нас естественным. Если он эффективен, это случится быстрее, чем кажется.
Вчера старшая дочка засиделась с домашним заданием допоздна, и мне пришлось попросить ее перейти в гостиную, потому что младшей сестре пора было ложиться спать.
Но прежде чем это сделать, я на минуту остановился. Я подумал о том, какие неудобства это доставит дочке: ей придется выполнять сложную домашнюю работу в менее комфортных условиях.
— Золотце, — сказал я. — Твоей сестре пора ложиться спать, и тебе придется перейти в гостиную, чтобы доделать уроки. Чем я могу помочь? — Определить проблему, сформулировать, что нужно сделать, предложить помощь.
У меня было очень странное чувство. Словно я перегибаю палку со своей заботой. Или читаю фальшивый текст. Но это сработало.
Я помог дочери перебраться в гостиную, и она быстро вернулась к урокам. Когда я выходил из комнаты, она окликнула меня: «Па!» Я остановился в дверях и оглянулся. «Спасибо», — сказала она, не поднимая головы от книги.
Даже сейчас, вспоминая тот момент, я ощущаю тепло на сердце. Это награда за старания, за воплощение на практике четырех принципов: уверенности в себе, выстраивания отношений, приверженности цели и эмоциональной смелости. Когда вы руководствуетесь ими, ваши возможности становятся поистине безграничными. И всё ради одного момента: сейчас.
Глава 48
Безграничные возможности настоящего момента
Вопрос, способный изменить вашу жизнь
Много лет я ежедневно занимался спортом — силовые упражнения, кардиотренировки, йога. Однако, несмотря на все мои усилия, видимых результатов не было.
Вплоть до недавнего времени. Мое тело изменилось: мышцы стали сильнее и приобрели рельеф, я сбросил два килограмма, включая заметную жировую прослойку. Что я начал делать иначе?
Начнем с того, чего я не делаю: я не стал заниматься больше. Сейчас я трачу на тренировки даже меньше времени, чем раньше. Изменилось то, как я провожу это время.
Вместо того чтобы выполнять один и тот же комплекс изо дня в день, я постоянно добавляю что-то новое. Я трачу усилия более рационально: нагружаю разные группы мышц, делаю упражнения для развития равновесия, силовые и интервальные тренировки.
Те быстрые результаты, которых я достиг благодаря изменению характера тренировок, открыли мне глаза на одну простую вещь: мы по привычке тратим время и силы на поведение, никак не приближающее нас к желаемым результатам. Когда я проводил час на беговой дорожке и параллельно смотрел телевизор, от такой тренировки было мало толку. Когда я начал проводить этот час иначе, то увидел прогресс. Дело не в том, что мы ленивые. Мы честно стараемся. Я занимался на дорожке каждый день. Но, подобно моим ежедневным тренировкам, наши усилия часто не приносят желаемого результата.