Кароли понимала, что судить коллегу она не может, — просто Дженни устроена по-другому. Именно поэтому она решила предложить помощь и обсудить, как Дженни лучше выполнить работу, как разбить ее на несколько этапов, чтобы прийти к поставленным результатам постепенно: «Я попросила ее представить себе комнату, заваленную вещами, в которой нужно навести порядок. Вот она входит и видит разбросанную по полу одежду, гору оберток от конфет на постели и повсюду толстый слой пыли. У нее есть два варианта: опустить руки, сдаться и жить в беспорядке или же поднять первую пару носков, какую она увидит, отнести их на место и стать чуть ближе к чистоте и порядку. Шаг за шагом, сантиметр за сантиметром, вещь за вещью она разгребет этот бардак».
Кароли сказала, что Дженни прекрасно поняла этот образ. «Я заметила, что она стала чаще рассказывать о своих небольших победах и радоваться им, — говорит Кароли. — Результаты работы улучшились, и наладилось общение с командой».
Джен Брюс работала издателем и редактором журнала, посвященного здоровому образу жизни. «Это была крайне напряженная среда, в которой высокий уровень стресса считался нормой, — вспоминает она. — Самодовольство и напыщенность стали частью нашей культуры. В токсичной атмосфере пренебрежение и унижение были частым явлением».
Одна из ближайших коллег — назовем ее Эбби — не смогла справиться с таким напряжением. «Она добилась большого успеха в компании и несколько раз получала повышение, поэтому испытывала сильнейшее давление», — объясняет Джен. В какой-то момент она стала работать буквально на износ и дошла до того, что «не могла сосредоточиться и из-за стресса часто чувствовала недомогание».
Джен рассказывает, что тогда она и решила проявить сочувствие и заботу: «Я сказала: „Я знаю, на тебя сейчас многое навалилось. Как ты справляешься?“ — и Эбби поделилась трудностями».
Они поговорили, и Джен увидела: Эбби настроена решительно, она хочет добиться высоких результатов, но ей необходима небольшая пауза, чтобы дать выход стрессу: «Она была убеждена, что справится, если будет работать еще больше».
Джен похвалила таланты и умения Эбби: «Я сказала ей: „Ты делаешь столько всего хорошего и руководишь целым направлением, а еще у тебя четверо маленьких детей. Что бы ты сегодня ни чувствовала, ты должна знать, что ты потрясающе умная и компетентная. Помни это. Если забудешь, я тебе напомню“». Эбби оценила помощь подруги, и постепенно у них сложились прочные рабочие отношения.
Сейчас Джен — сооснователь и генеральный директор MeQuilibrium — программной платформы, которая помогает компаниям и работникам эффективно управлять продуктивностью, здоровьем и благополучием.
7. Как управлять тем, для кого все срочно?(Лиз Кислик)
Наверняка вам знакома ситуация: человек тянет, осторожничает, но никак не решается начать действовать. Бывает и другая крайность — людей обуревает такая сильная жажда деятельности, что решения они принимают поспешные и, как правило, совершают ошибки. Они торопятся заключить сделку, даже если она невыгодна, или выдают распоряжение, не задумываясь о его последствиях, — лишь бы все видели, как споро они взялись за дело.
Проблема в том, что когда-то этих сотрудников хвалили именно за такое поведение. И ошибки, которые происходили из-за их торопливости, они сами потом героически исправляли у всех на виду. Когда срочность становится частью организационной культуры, все чувствуют необходимость работать быстро, независимо от должности — будь то менеджер высшего звена или мелкий клерк, обслуживающий клиентов.
Срочность порождает такую всеобщую кипучую деятельность, что проблему в ней распознать сложно. А она есть, причем немаленькая. Руководители компаний утверждают, что ежедневно теряют тысячи долларов из-за решений, принятых бездумно, произвольно — исключительно для галочки и без какого-либо стратегического мышления.
Несмотря на вред безосновательной срочности, речь сейчас идет не о ней, а об эффективных и целеустремленных сотрудниках. Обсудим, как ослабить негативное влияние их поспешности, помочь им направить свое рвение на правильные цели и принимать оптимальные долгосрочные решения, прежде чем начинать действовать.
Помогите им осознать воздействие их поведения на окружающих. Покажите необходимость и эффективность сотрудничества для всех сторон. Помощник вице-президента, с которым я работала, всегда знал, что нужно делать, и редко ошибался, но ему не терпелось выполнить задачу как можно быстрее и двигаться дальше, поэтому обычно он действовал в одностороннем порядке. Из-за этого его считали плохим партнером и плохим командным игроком.
Я предложила начальству поручить ему подготовить «отчет по последствиям решений», чтобы стимулировать взаимодействие и сотрудничество всех сторон. Кроме того, его перестали хвалить за каждую выполненную задачу и стали поощрять за процесс: совместное планирование, координирование и успешное взаимодействие отделов.
Поощряйте формулирование последствий решений. Такие сотрудники видят только положительную сторону быстрых решений и закрывают глаза на негативные последствия поспешных действий. Вице-президент некоммерческой организации часто принимала необдуманные решения, не владея нужными данными. Это, к сожалению, привело к сокращению штата, хотя руководительницу просили заранее посоветоваться с другими топ-менеджерами и тщательно все взвесить.
Мы предложили ей подготовиться к разговору с сотрудниками, которых она пригласила на работу совсем недавно и от которых теперь избавлялась, а затем преувеличили влияние увольнения на этих людей и их семьи. Оценив количество причиняемых страданий, она наконец задумалась.
Поставьте «торопыг» в пару с сотрудниками, которым свойственно долгосрочное мышление. Это позволит им увидеть результаты более обдуманного, тщательно спланированного процесса. Старший специалист по продажам приносил компании множество клиентов, потому что действовал быстро и активно. Однако ему настолько не терпелось заключить договор, что, как только потенциальный клиент выражал малейший интерес, он готов был предложить все, что тот хотел, лишь бы получить заказ, вместо того чтобы усовершенствовать свою презентацию и повысить ценность сделки.
После того как он заключил несколько сделок на невыгодных для компании условиях, руководство предложило ему поработать с более рассудительным коллегой, который много времени уделял исследованию и планированию. Сочетание энергичности и тщательного планирования повысило количество и качество заказов.
Научите отделять поспешность от срочности. Если выяснить, что тревожит человека на самом деле, скорее всего, удастся ослабить его тягу к поспешным действиям. В период организационного роста тимлид, отличавшийся благоразумием и надежностью, стал сводить людей с ума — он не позволял им проявлять инициативу, стремился всю работу делать самостоятельно и не делился с командой информацией и решениями. Развитие команды затормозилось, а сам он находился в постоянном стрессе и препятствовал прогрессу.
Мы обговорили с ним различные аспекты проект-менеджмента, чтобы он видел, что контролирует весь процесс, а затем я спросила: «Что вас беспокоит на самом деле?» После недолгого обсуждения оказалось, что проблема не столько в работе, сколько в ощущении полного одиночества и колоссальной ответственности за весь процесс. Мы использовали метод осознанности, чтобы помочь ему справиться с этим чувством, а также многие другие инструменты для вовлечения подчиненных в рабочий процесс, чтобы они понимали последствия своих решений, научились прогнозировать дальнейшие действия, брать на себя ответственность и предупреждать своего лидера о любых отклонениях от плана.
Люди, склонные к поспешным действиям, часто руководствуются собственными капризами, а не осознанной необходимостью решить конкретные задачи и развиваться — для собственного блага и для блага компании. Как только они увидят, что обдуманность и взвешенность позволят значительно улучшить результаты, они научатся сдерживать свои порывы, станут успешными лидерами и повысят эффективность работы.
8. Вы ненавидите своего босса?(Манфред Кетс де Врис)
Стейси (имена изменены в целях конфиденциальности) очень любила свою работу в крупной технологической компании, но ее босс ушел в другую фирму. Новый менеджер Питер невзлюбил почти всю доставшуюся ему команду, несмотря на высокие индивидуальные и коллективные результаты работы. Он вел себя отчужденно, отличался склонностью к микроменеджменту (гиперконтролю и гиперопеке подчиненных) и браковал все проекты, которые не были его личным детищем. В течение года он уволил нескольких старых сотрудников.
Сначала Стейси пыталась завоевать доверие и уважение нового босса, интересовалась его мнением, обращалась за советом. Но Питер не шел на контакт. Несмотря на все усилия, Стейси никак не удавалось наладить отношения. Через несколько месяцев она все же решила рассказать об этой проблеме HR-менеджеру, но, кроме сочувствия, ничего не добилась. Фирма не спешила наказывать Питера, поскольку результативность его отдела не пострадала и больше никто из сотрудников не жаловался.
Поскольку изменить отношения с новым начальником не удалось, Стейси постоянно испытывала стресс, подавленность и не могла сосредоточиться на работе. К сожалению, она не видела иного выхода, кроме как покинуть компанию, которую любила.
Ситуация довольно распространенная. Согласно последнему глобальному исследованию Gallup, половина работников в США хотя бы раз за свою карьеру увольнялись из-за плохих отношений с боссом. В Европе, Азии, на Среднем Востоке и в Африке показатели те же или даже выше[4]. И это, и предыдущие исследования показывают четкую связь между вовлеченностью работника (то есть мотивацией и стремлением добиться ор