Использование контрольной триады не сделает нас идеальными людьми, принимающими решения, но избавит от некоторого удивления, которое мы испытываем, когда кажущиеся несущественными решения оказываются очень важными.
Глава 7«Разрезаем батон на кусочки» в поисках своей суперспособности
Возможно, вы заметили одно вопиющее упущение в моем списке дихотомий в главе 5. Это упущение является намеренным. Я возвращаюсь к одному из вечных вопросов, с которыми мы сталкиваемся во взрослой жизни: «Что лучше – быть универсалом или узким специалистом в конкретной сфере?»
На этот вопрос нет правильного ответа. Люди могут добиться заслуженной жизни на любом из этих путей. То, где вы окажетесь в споре между универсалом и специалистом, – это просто личное предпочтение, которое со временем диктуется вашим опытом. Но в какой-то момент вам придется заново решить эту дихотомию, взяв на себя обязательства в отношении одного или другого. Альтернатива – свободная и промежуточная жизнь, в которой вы не разбираетесь ни во многих вещах, ни в чем-то одном, – не очень приятна.
Хотя я никогда не стану осуждать ваш выбор, я не беспристрастный наблюдатель. На самом деле, я заранее предупреждаю вас, что буду решать эту дихотомию в пользу узкой специализации – потому что именно по этому пути я пошел в своей карьере и теперь не вижу другой альтернативы. Как я уже сказал, я глубоко заинтересован в этом вопросе. Вы предупреждены.
По сути, моя карьера не могла бы предсказать, что я получу по итогу. Я стал узким специалистом, поначалу сам того не желая. В конце концов у меня степень доктора философии в области поведенческих наук. Что может быть более обобщенным, чем все человеческое поведение в целом? Но все что я делал после окончания школы – лишь «практиковался в нарезании батона на кусочки», разделяя свои профессиональные интересы на все более узкие специализации.
Во-первых, меня интересовал не широкий спектр человеческого поведения, меня интересовало организационное поведение, то есть гораздо более узкий фокус на том, как мы ведем себя в рабочее время (остальные часы – это забота кого-то другого).
Затем я обнаружил, что не хочу работать с отстраненными и проблемными людьми, разочарованными отсутствием у них успеха. Я хотел работать с успешными людьми. И не со всеми успешными людьми, а только с очень успешными, как, например, с генеральными директорами крупных компаний и другими лидерами высшего уровня.
Продолжая действовать более тонко, я также сказал потенциальным клиентам, что если они ищут помощи по традиционным вопросам управления, таким как стратегия, продажи, операции, логистика, компенсация и акционеры, то я им не подхожу. Я сосредоточился на одном: на личностном поведении клиента. Если он или она делали что-то, что было контрпродуктивно для коллег по работе, я мог бы помочь ему или ей измениться к лучшему.
Этот процесс не произошел в одночасье. Потребовались годы проб и ошибок, впитывания отзывов клиентов, отбора слабых мест из моего портфолио и сохранения того, что работало. Со временем у меня вышло во многом сузить свою специализацию. Я был не только специалистом по межличностному поведению на рабочем месте, я намеренно сузил круг своих потенциальных клиентов до бесконечно малого числа – только руководители компаний и люди аналогичного ранга. С таким же успехом я мог бы ограничить свою специализацию работой кардиохирурга, который оперирует аортальные клапаны только у левшей в Нью-Гэмпшире. Но чем больше я придерживался этого узкого описания работы, тем лучше у меня получалось, пока не настал день, когда я с полным правом мог сказать, что мой единственный прием – помощь успешным руководителям в достижении долгосрочных поведенческих изменений – теперь является моей «изюминкой». Не так много людей занимались этим тридцать лет назад. Я не только создал уникальную работу, соответствующую моим ограниченным интересам и навыкам, но и на какое-то время практически предоставил эту сферу деятельности в мое полное распоряжение. Я создал жизнь, которую буквально мог назвать своей собственной[24].
Когда это происходит, мир прокладывает путь к вашей двери. И это, я убежден, значительно повышает ваши шансы прожить жизнь, в которой удовлетворение преобладает над сожалением. Вы создали виртуальный круг, в котором делаете то, для чего предназначены, у вас это хорошо получается, люди признают и ищут вас, и вы постоянно совершенствуетесь. Это завидное положение для достижения, суть заслуженного достижения. Вы становитесь тем, кого мне нравится называть «гением с одной суперспособностью».
Я широко использую здесь слово «гений», имея в виду любого, чье стремление быть превосходным в своей узкой области знаний немедленно проявляется как среди друзей, так и среди незнакомцев. Например, я был в гостях в Нью-Йорке и выбил зуб перед встречей за завтраком. На протяжении всей встречи я испытывал боль, срочно нуждаясь в визите к стоматологу. Мой знакомый, видя мои страдания, настоял, чтобы я в тот же день сходил к его дантисту в Рокфеллеровский центр, и назначил мне прием, пока мы сидели за столом. «Он позаботится о вас, – заверил меня хозяин. – Он гений». Я уже слышал подобные гиперболические рекомендации раньше.
Каждый думает, что его врач, няня, сантехник, массажист – это волшебник мирового класса, который может решить вашу проблему.
В данном случае мой знакомый был прав. С того момента, как я вошел в кабинет, где секретарша поприветствовала меня по имени, прежде чем я произнес хоть слово, до самого современного оборудования, которое стоматолог использовал для моего лечения, и его заботливой манеры следить за тем, чтобы не усилить мою боль, я знал, что нахожусь в руках настоящего специалиста, который гордится своей компетентностью.
Если вы выросли в сообществе, где на главной улице больше трех светофоров, вы знаете таких людей, как этот стоматолог. Это местные специалисты, адвокаты, учителя, врачи и тренеры, которые сразу же впечатляют вас своей сверхкомпетентностью в выбранной ими области. Я считаю их всех «гениями с одной суперспособностью». Именно таких людей имел в виду лауреат Нобелевской премии, физик и преподаватель Ричард Фейнман, когда советовал своим студентам: «Влюбитесь в какое-нибудь занятие и делайте это! Почти все действительно интересно, если вникнуть в это достаточно глубоко.
Работайте так усердно и столько, сколько вам хочется, над тем, что вам нравится делать больше всего. Думайте не о том, кем вы хотите быть, а о том, что вы хотите делать.
Соблюдайте какой-то минимум в других вещах, чтобы общество вообще не мешало вам чем-либо заниматься».
Я не могу сказать вам, каким «специалистом» нужно быть. Клиенты и друзья, достигшие в моих глазах статуса «гения», очень разные, но, за редким исключением, они следовали некоторым или всем из следующих пяти тезисов, чтобы найти свою суперспособность:
В начале карьеры мало кто знает свою позицию в споре между выбором быть специалистом узкого профиля или универсалом. Как и я, эти люди слишком молоды. У них еще нет опыта, чтобы попробовать одно и другое. Еще меньше тех, кто знает, в чем заключается их «гениальность». Это процесс, для разрешения которого требуется по крайней мере одно или два десятилетия. Я слышал, что этот период времени называют «периодом воздействия». Начиная с самого старта с приобретенной базой знаний и способностей, вы постоянно подвергаете себя воздействию новых людей, опыта и идей. Вы добавляете навыки, которые работают в вашу пользу, и убираете те, которые не работают. В конце концов вы сужаете круг поиска до того занятия, которое с наибольшей вероятностью увлечет и удовлетворит вас. Так было со мной, но более яркий пример – Сэнди Огг. Он не только стал специалистом в конце своей карьеры, но и открыл в себе особую суперспособность выявления других специалистов, особенно тех, которые приносят наибольшую пользу организации.
Я познакомился с Сэнди Огг в аспирантуре, когда мы работали рядом друг с другом в кабинете профессора Пола Херси. Сэнди перешел в отдел кадров корпорации, где быстро поднялся до должности начальника отдела кадров в крупнейшем подразделении компании Motorola. В 2003 году он занял ту же должность в гигантской компании по производству потребительских товаров Unilever. К тому времени Сэнди было за сорок, и он являлся экспертом по всем обычным аспектам работы с персоналом – обучению, развитию, льготам, компенсациям, разнообразию и остальному. Но генеральный директор Unilever посоветовал Сэнди делегировать эти обязанности младшим сотрудниками. Он хотел, чтобы Сэнди официально разработал способ определения будущих лидеров компании. Задача полностью захватила Сэнди. За короткое время он разработал методологию, которая измеряла то, что он называл ценностью таланта. Проанализировав триста тысяч сотрудников с помощью запатентованной формулы, Сэнди пришел к выводу, что всего пятьдесят шесть человек в Unilever отвечают за 90 процентов ее стоимости.
Мое определение гениальности – это наличие идеи, о которой никто раньше не думал, но которая кажется очевидной в тот момент, когда вы ее слышите.
Проницательность Сэнди была настолько блестящей и оказала такое положительное влияние на курс акций Unilever, что компания Blackstone, специализирующаяся на прямых инвестициях, наняла его для проведения аналогичного анализа того, кто приносит наибольшую прибыль в их портфельных компаниях. Сэнди узнал, что существует низкая корреляция между вознаграждением топ-менеджера и ценностью, которую он или она приносит. Его понимание позволило выявить данные, которые каждый генеральный директор хотел бы знать о своей организации: кому переплачивают, кому платят недостаточно. Это было особенно важно для фирмы прямых инвестиций, где инвестиции осуществляются с использованием заемных ср