едств, что значительно повышает важность правильной оценки при продаже актива. Каждый доллар, который вы получаете при продаже, может в десять раз превышать ваши первоначальные инвестиции. С помощью своих уравнений Сэнди не только определил людей, которых стоит оставить, и менеджеров, с которыми следует попрощаться, но и пришел к выводу, что некоторые люди настолько ценны, что, учитывая огромные доходы от успеха в сфере прямых инвестиций, никакая сумма компенсации не может быть слишком высокой. Эти люди, как выяснил Сэнди, неизменно были особенными специалистами в своей сфере, и их ценность заключалась в самом этом термине: они были «особенными». «Платите им столько, сколько потребуется, чтобы удержать их», – сказал он.
Когда Сэнди углубляется в поиск недооцененных талантов в компании, он неизменно ищет специалистов, которых игнорирует руководство. Они редко относятся к классу руководителей широкого профиля, появляющихся на еженедельных совещаниях высшего руководства. Как правило, он опрашивает людей по всей организации об их коллегах, отмечая одно или два имени, которыми неоднократно восхищались как суперзвездами. Во время одного из разговоров Сэнди постоянно слышал, как руководителя отдела закупок компании описывали в восторженных выражениях. Когда он делал свой первоначальный отчет генеральному директору, Сэнди попросил: «Назовите мне десять самых важных рабочих мест здесь».
Генеральный директор начал с себя, затем спустился вниз, описывая своих прямых подчиненных.
«А как насчет начальника отдела закупок?» – спросил Сэнди.
Генеральный директор растерялся.
«Вы знаете, кто у вас начальник отдела закупок?»
Генеральный директор понятия не имел.
Сэнди объяснил, что ему, вероятно, следует познакомиться с этим парнем поближе, потому что у него есть дар экономить деньги компании. Сэнди знал конкретную сумму. «Потеряете его, – сказал он, – и в вашей программе ценностей появится дыра на шестьсот миллионов долларов».
Сэнди продемонстрировал полное несоответствие между ролью, которая придает компании огромную ценность, и инвестициями в обучение, компенсацию и заботу, которые компания вкладывает в человека, исполняющего эту роль. По мнению Сэнди, этот человек почти всегда является узким специалистом, которого иногда упускают из виду и недооценивают, но ненадолго.
Сэнди – мой идеал «гения с одной суперспособностью». Начав с обширных знаний специалиста по управлению персоналом, он сузил свое внимание до определения одной конкретной точки данных, представляющей интерес для высшего руководства. Кому переплатили, кому заплатили недостаточно? Затем он свел все к одному вопросу, а руководители компаний даже не подозревали, что им следует задавать его: кому в организации никогда нельзя переплачивать? Горькая ирония здесь заключается в том, что когда Сэнди определяет создателей ценности в компании, он идентифицирует кого-то точно такого же, как он сам: специалиста, выполняющего настолько ценную работу, что его или ее невозможно превратить в товар или заменить. Он является самым настоящим экспертом по концепции гениальности с одной суперспособностью.
Помните об этом в следующий раз, когда будете удивляться, почему вам требуется так много времени, чтобы найти работу или карьеру, которая полностью вас заинтересует и позволит реализовать себя. Вам нужны годы, а не месяцы опыта, чтобы развить базу знаний, рабочие привычки и взаимоотношения, которые позволят вам свести все к одному опыту, который будет принадлежать только вам. И чтобы еще больше усложнить метафору: вы должны «дать батону полностью пропечься, прежде чем сможете нарезать его».
Когда Сэнди Огг впервые попытался связать талант с ценностью работы в Unilever, он обнаружил, что упускает из виду важный компонент, а именно ту роль, которую людям предлагалось взять на себя. Если талантливые люди занимают не то место, которое нужно, их талант пропадает зря и они терпят неудачу. Никакой талант не сможет быть проявлен в неподходящей роли.
Проницательность Сэнди заключалась в том, что в Unilever не было пятидесяти шести человек из трехсот тысяч сотрудников, которые обеспечивали бы 90 процентов ценности компании. На самом деле в компании было пятьдесят шесть ролей, которые вносили этот огромный вклад, и его работа заключалась в том, чтобы синхронизировать каждую из этих ролей с нужным человеком. Когда это происходило, он чувствовал «щелчок», как будто застегивал ремень безопасности. Невозможность «щелчка» означала невозможность создания ценности.
То же самое происходит и в личной жизни. Каждый из нас играет различные роли: партнера, коллеги, родителя, друга, брата или сестры, сына или дочери. Мы интуитивно знаем, что поведение, которое демонстрируем в одной роли, не обязательно продуктивно в другой, и это одна из причин, по которой мы не разговариваем со своим супругом так, как разговариваем с непосредственным подчиненным. Но соответствие нашей роли требует от нас большего. Добавляем ли мы ценность в каждое из этих отношений? Соответствуют ли наши усилия по повышению ценности роли нашим способностям? И наконец, важна ли эта роль для нас? Является ли она тем, что мы с радостью примеряем на себя, просыпаясь каждое утро, а не принимаем с неохотой, потому что у нас нет других вариантов? Если все три ответа совпадают, то у нас гораздо больше шансов найти свою суперспособность.
Не путайте понятие «гений с одной суперспособностью» с уничижительным «ограниченный одним талантом человек». Этот термин является осуждающим, относящимся к людям, которые злоупотребляют ограниченным набором навыков – будь то одинаковая предсказуемая реакция на любую ситуацию или одно ловкое движение на баскетбольной площадке, – потому что у них нет выбора. Это все что у них есть.
«Гений с одной суперспособностью», напротив, является глубоко продуманным выбором, представляющим то, к чему мы стремимся, а не то, на что соглашаемся. Мы роемся в нашем наборе инструментов, отбрасывая навыки, которым не хватает потенциала для достижения совершенства, и сосредотачиваемся на таланте, который мы бы хотели совершенствовать в течение всей жизни.
Конкретный талант – ваша единственная суперспособность – не имеет такого большого значения, как искренняя попытка усовершенствовать ее.
В этом смысле любой может стать «гением с одной суперспособностью». Вам не обязательно быть вундеркиндом в математике, музыке или теннисе, чтобы заслужить этот титул. Лучший суши-шеф в городе как раз-таки имеет его (суперспособность шеф-повара заключается в работе с единственным ингредиентом – сырой рыбой; «гений» демонстрирует, что сырая рыба нисколько не ограничивает шеф-повара). То же самое касается и самого занятого адвоката по банкротствам, и всегда занятого парикмахера, и хормейстера средней школы, чьи певцы постоянно выигрывают чемпионат штата. Высока вероятность того, что, учитывая внутреннюю и внешнюю аттестацию, которая сопутствует тому, чтобы быть лучшим в городе, каждый нашел удовлетворение в своем таланте.
Бетси Уиллс, основательница YouScience, фирмы по тестированию способностей в Нэшвилле, предполагает, что в качестве возможных источников нашей «гениальности» мы изучаем не только те склонности и привычки, которые доставляют нам удовольствие, но и те, которые нас расстраивают. Она наблюдала это в том, как ее муж Ридли Уиллс выбирал свою профессию. В подростковом возрасте у Ридли развился вкус к эстетическому порядку и утонченности. Его дедушка по материнской линии был архитектором, а отец – специалистом по сохранению памятников истории, так что Ридли хорошо разбирался в строительных профессиях. Он мог увидеть разницу между тридцатью оттенками синего и заметить, когда работа плотника была выполнена не на должном уровне. Если бы что-то было не так в проектировании или строительстве здания, Ридли не только мог бы сразу это увидеть, но и захотел бы это исправить. То же самое с неубранной комнатой: ему пришлось бы прибраться в ней. Это был его дар и его проклятие – сводящий с ума, изнуряющий подход к жизни.
Дела Ридли не улучшались в течение первых двух лет учебы в колледже, пока он не понял, что ему суждено стать архитектором. Он перевелся из Стэнфорда в Университет Вирджинии из-за его сильного архитектурного факультета и красивого кампуса в неоклассическом стиле. После окончания колледжа Ридли открыл собственный магазин у себя дома в Нэшвилле, где быстро зарекомендовал его как ведущую городскую фирму по проектированию и строительству жилых помещений. Когда ему было уже за тридцать, он участвовал в исследовательском проекте, сопоставлявшем психологические профили и карьеру. После двух дней тестирования исследователи пришли к выводу, что у Ридли было очень сильное чувство «различения высоты тона». Это было похоже на музыканта с идеальным слухом для восприятия музыкальных нот или винного сомелье с идеальным обонянием. Ридли применил свое умение различать высоту тона в подмечании детальных различий в качестве и красоте дома. Исследователи, не зная о профессии Ридли, сказали ему, что он лучше всего подходит для работы, требующей точности, внимания к деталям и очень утонченной эстетической проницательности. Они предложили ему стать либо фотографом изобразительного искусства, либо высококлассным специалистом по ремонту домов.
«Большинство из нас удовлетворены выполнением работы, которая на девяносто процентов идеальна, – сказала мне Бетси. – Мой муж стремится к девяноста девяти процентам. Каким-то образом он выбрал ту единственную область, где мог избавиться от этого девяностодевятипроцентного принуждения и быть счастливым, а не несчастным».
Это был не первый раз, когда я слышал, как потенциальный источник страданий превращается в личную неприязнь. Несколькими годами ранее я встретил на званом обеде мужчину, который мог рассказать мне, что готовится на ужин на кухне через две комнаты от меня. Он утверждал, что обладает таким острым обонянием, что может обнаружить психическое заболевание (очевидно, вызванное нарушением обмена веществ, особенно у шизофреников). Когда психически больной человек садился в автобус в его родном городе Амстердам, он немедленно выходил из него, чтобы спастись от ядовитого запаха.