Комплименты, будь то содержательные или пустые, легко заметить (мы преуспеваем в отслеживании похвалы, направленной в нашу сторону). Возможно, будет сложнее отследить точечную критику и жестоко честные комментарии, хотя я подозреваю, что они наиболее резкие и содержат наиболее действенные советы[25]. Ведение тщательного журнала повышает осведомленность и признательность – всегда.
Для получения дополнительной оценки также фиксируйте те моменты, когда вы говорите, а не слышите в свой адрес «Ты можешь больше, чем ты думаешь» – когда вы добровольно оставляете отзыв, чтобы сделать кого-то немного лучше. Возможно, вы делаете это чаще, чем кажется. Это хорошо. Данное послание – одна из самых чистых форм великодушия, которые есть у нас в жизни. Это хорошее лекарство как для дающего, так и для принимающего. Как говорит поэтесса Мэгги Смит: «Посветите на кого-нибудь другого – свет достигнет и вас».
Круглый стол «Гений с одной суперспособностью»
Это провокационно, но весело.
СДЕЛАЙТЕ ЭТО:
Соберите в своей гостиной шесть человек, которые хорошо знают друг друга. Начав с себя, определите тот навык, который, по вашему мнению, является вашим особым талантом, скрытой или очевидной суперспособностью, которая делает вас наиболее эффективным. Затем каждый из остальных пяти человек должен сказать свое мнение. Никто не пропускает свою очередь. Если они не согласны с вами, то должны высказать альтернативное мнение. Повторите этот процесс с каждым членом группы.
Не стесняйтесь обсуждать любой комментарий. Цинизм и подлость запрещены, так же как гнев и враждебность по отношению к кому-либо за то, что он честен. В вашей группе будет высказано тридцать шесть мнений о согласии или несогласии, но никому не разрешается быть несогласным.
Там будет и лесть, и боль, и удивление. Но это не упражнение в самовосхвалении или самобичевании. Как и фраза «Ты можешь больше, чем ты думаешь», речь идет о самосознании и помощи друг другу. В первый раз, когда я попробовал это, я уверенно заявил, что мой уникальный талант заключается в том, чтобы понимать мотивы других людей раньше, чем они это сделают сами. Я верил в это с тех пор, как мне исполнилось двадцать, после трех лет руководства группами интенсивных встреч в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе (феномен середины века – когда участников поощряли выражать чувства, часто в конфронтационных столкновениях). Никто из людей не спорил с тем, что у меня есть этот талант, но это не делало меня уникальным. Несколько человек также почувствовали, что они превосходно умеют определять мотивацию других. Самое точное наблюдение, сделанное женщиной, с которой я работаю в формате коучинга уже дюжину лет, было более приземленным. Мой дар, по ее словам, заключался в том, чтобы не заскучать от повторяющейся деятельности, например, от того, что я доношу до людей свои мысли и идеи более ста раз в год с тем же уровнем энтузиазма. «Многие люди понимают мотивацию, – сказала она. – Но не многие могут постоянно оставаться включенными в то, что они делают». Пока она не сказала это, я никогда не считал эту способность чем-то особенным. Единственным моим ответом было «Спасибо».
Часть IIЗаслуживайте свою жизнь
Глава 8Как мы заслуживаем свою жизнь: пять составляющих дисциплины
Поскольку мы начинаем новый раздел, давайте вспомним, что мы уже знаем. Во введении мы выяснили, что живем заслуженной жизнью, когда выбор, риски и усилия, которые мы предпринимаем в каждый момент, соответствуют главной цели нашей жизни, независимо от конечного результата. Каждая глава была посвящена одному аспекту мышления, необходимому для достижения заслуженной жизни. Мы начали с парадигмы «Каждый вдох» о нашем самоощущении, основанной на учении Будды: «Каждый мой вдох – это новый я». Затем мы рассмотрели множество аспектов, которые заставляют нас жить не своей жизнью. Мы противопоставили им контрольный список навыков, необходимых для полноценной жизни (мотивация, способности, понимание, уверенность, поддержка и рынок, на который мы работаем). Затем была глава о ценности сокращения числа основных вариантов выбора в нашей жизни до одного, за которой следовала глава о стремлении, где отмечалось, что существует принципиальная разница между решением о том, кем мы хотим быть и кем хотим стать. В главе 6 мы рассмотрели, как определяем уровень риска, на который готовы пойти в своей жизни. Наконец, в главе 7 я призвал вас выбрать узкую специализацию, когда придет время разрешить вечную дихотомию между специалистом узкого профиля и универсалом. На каждой странице постоянной объединяющей темой был выбор и то, как сделать так, чтобы он служил нам, а не саботировал нас.
В части 2 мы сосредоточимся не на мышлении, а на действиях, необходимых для того, чтобы жить заслуженной жизнью. Это вызов, который требует новой структуры, для того чтобы осуществить свой выбор и довести дело до конца.
Традиционная парадигма достижения любой цели делает упор на дисциплину и силу воли.
Если мы хотим добиться успеха, мы должны (а) неукоснительно следовать нашему плану и (б) сопротивляться любому отвлечению, которое подталкивает нас отклониться от плана. Дисциплина дает силу каждый день говорить «да» выполнению трудных задач. Сила воли дает решимость сказать «нет» всем отвлекающим факторам. Мы восхищаемся, часто до изумления, всеми, кто проявляет эти две добродетели, чтобы достичь чего-то трудного или экстраординарного: братом или сестрой, которые сбрасывают вес и удерживают его в норме; соседкой, которая осуществила мечту всей своей жизни – бегло говорить по-итальянски; наркоманкой, которая отказывается от этого образа жизни.
Но в наших глазах мы не так уж достойны восхищения и удивления других людей. Из всех личных качеств, которые мы переоцениваем в себе – наш интеллект, осторожность, водительское мастерство, готовность воспринимать критику, пунктуальность, остроумие и многие другие, – дисциплина и сила воли, вероятно, стоят на первом месте. В доказательство этому у нас есть неудачные диеты, неиспользованные абонементы в спортзал и нераскрытые учебники по иностранному языку.
Я перестал переоценивать свою дисциплинированность, когда мне было чуть за тридцать (признание этого недостатка было для меня предметом гордости). Однако я не поделился этим пониманием с людьми, с которыми работал тогда в формате коучинга; снова и снова я продолжал переоценивать их дисциплинированность. Мне нужен был клиент, который поставил бы меня в тупик очевидным вопросом, чтобы открыть мне глаза. В 1990 году я проводил серию семинаров «Ценности и лидерство» в Northrop Corporation, аэрокосмической и оборонной компании, ныне известной как Northrop Grumman. После одной из сессий, длившейся целый день, Кент Креза, простодушный, новоиспеченный генеральный директор Northrop, который только начинал впечатляющий поворот компании от практически банкротства к статусу самой уважаемой корпорации, спросил меня: «Это действительно работает?»
Моим первым побуждением, полностью оправдывающим самого себя, было ответить: «Конечно». Но никто никогда раньше не задавал мне этот вопрос.
«Думаю, да, – сказал я. – Но я не проводил никаких исследований, чтобы доказать, что это работает. Так что не знаю. Я выясню».
На своих обучающих занятиях я инструктирую руководителей регулярно общаться со своей командой, чтобы получать отзывы от своих коллег о том, как они справляются с тем, чему научились во время сессий со мной, предполагая, что они будут выполнять мои инструкции.
Получение обратной связи о нашей деятельности – это проверенный способ регулирования и улучшения нашей эффективности в этой деятельности.
Но я никогда не следил за тем, действительно ли они приняли мои наставления близко к сердцу.
Нет никакой загадки в том, почему я раньше не усомнился в эффективности своей программы обучения: я боялся ответа. Лучше спрятать голову в песок и надеяться на лучшее. После наводящего вопроса Крезы я изменил свои взгляды. Мы с командой отдела кадров Northrop ежемесячно опрашивали руководителей, участвовавших в тренингах, чтобы выяснить, продолжают ли они рассказывать о полученных знаниях своим коллегам. По прошествии нескольких месяцев цифры были обнадеживающими. Чем чаще мы проверяли участников, тем лучшие отзывы получали о своих управленческих навыках от коллег. Наши последующие действия служили постоянным напоминанием участникам о том, что они провели день в учебном классе с рабочей тетрадью стратегий, которые должны были усвоить и применить на практике. В сочетании с неявным сообщением о том, что руководство обращает на них внимание, это побуждало их лучше искать обратную связь и в результате применять то, чему они научились во время сессий.
Через несколько месяцев ответ на вопрос Крезы был готов: «Да, люди становятся лучше, но только при условии последующей работы после тренинга».
«Молодой человек, – сказал он, – я только что сделал вашу карьеру».
Он был прав (его вопрос был еще одним эпизодом, изменившим мою жизнь, той самой фразой «Ты можешь больше, чем ты думаешь» для меня). С этого момента мое мышление и сама деятельность изменились. До этого я полагался на индивидуальную мотивацию и дисциплину, чтобы заставить людей следовать моим указаниям. Я подумал: «Мое дело – дать знания, дело студентов – усвоить их и использовать после». Конечно, было безумием предполагать, что люди способны к эффективной саморегуляции, хотя многие века доказывалось обратное. Мне помог основной вопрос Кента Крезы: «Действительно ли это работает?»
Следующая после теории практика помогает изменить наше поведение, но сама по себе она не достаточно эффективна. Она должна сочетаться с несколькими другими пунктами, чтобы привить мотивацию, энергию и саморегуляцию, которые мы привыкли считать дисциплиной и силой воли.