Не каждое измерение, которое имеет для нас значение, должно быть жестким, объективным числом. Мягкие, субъективные цифры могут быть столь же значимыми.
Возьмем, к примеру, моего друга Скотта, который соблюдал строгую диету под наблюдением врача по состоянию здоровья. Через шесть месяцев после начала диеты врач Скотта (который сам придерживался этой диеты в качестве профилактической меры при том же заболевании) попросил его оценить, насколько хорошо он соблюдал строгую диету. Скотт сказал: «Девяносто восемь и пять десятых процента». Терапевт ничего не сказал и перешел к следующему вопросу. Отсутствие обратной связи раздражало Скотта. На следующий день он позвонил терапевту и сказал: «Когда я назвал девяносто восемь и пять десятых процента, я почувствовал, что вы сурово судите меня».
«Вовсе нет, – сказал терапевт. – Я был впечатлен. Я смог соблюдать диету не больше чем на восемьдесят процентов». Услышав другое измерение для сравнения с его собственным, каким бы неточным оно ни было, Скотт сразу же понял, что это значит. Это заставило его почувствовать себя лучше в отношении своего уровня послушания.
Измерение, которое мы попросим вас провести в следующей главе, также является мягким, субъективным числом. Вы будете оценивать уровень своих усилий по шкале от 1 до 10. Ваши отметки «6» и «9» будут не более научными, чем 98,5 процента Скотта, – в конце концов это всего лишь цифры, – но в контексте стремления к заслуженной жизни они будут иметь для вас огромное значение, особенно когда вы сможете сравнить свои цифры с цифрами других людей.
Когда вы начнете внедрять стратегии жизни без сожалений, эти четыре компонента станут для вас второй натурой. Соблюдение требований и подотчетность перестанут быть ежедневными проверками вашей шаткой приверженности – как будто у вас есть выбор между выполнением работы и отдыхом. Они эволюционируют в автономные реакции, такие как ваше сердцебиение или дыхание. Последующие действия и измерения станут циклами обратной связи, которые придадут смысл и цель вашему дню. Вы будете настаивать на данных, а не закрывать глаза и уши. Вот как дисциплина и сила воли постепенно входят в вашу жизнь. Они не даны вам при рождении. Вы вырабатываете их каждый день.
Но есть еще один компонент, который связывает эти четыре действия воедино. И это большой компонент, который уже стоит перед вами. Он включает в себя всех людей в вашей жизни. Это та сфера, которую вы считаете своим сообществом.
Вы можете думать о себе как о полностью самодостаточном суровом индивидуалисте, который берет на себя ответственность за сделанный выбор, никогда не ноет: «Это несправедливо!» – и всегда отвергает роль жертвы или мученика. Я встречал прекрасных людей, которые воплощают в себе все эти черты, кроме одной:
Никто из них не верит, что они полностью сделали себя сами. Они знают, что заслуженная жизнь не может быть достигнута в изоляции. Она процветает только внутри сообщества.
Они не только понимают, что их выбор и стремления влияют на других людей (это один из первых уроков в курсе Humanity 101: «Один в поле не воин» и все в этом роде), но они никогда не упускают из виду тот факт, что сообщество – это не улицы с односторонним движением. В сообществе все взаимно. Многое из того, что вы делаете для других без ожидания отдачи – успокаиваете их, следите за ними, соединяете их с кем-то или просто присутствуете и слышите их, – возвращается к вам независимо от того, стремитесь вы к этому или нет, потому что взаимность является определяющей чертой сообщества.
Но в сообществе эта взаимность носит не просто двухмерный характер между двумя индивидами. В правильном сообществе это трехмерно – как будто у каждого есть лицензия помогать и направлять кого-либо еще в любое время. Это не транзакционная взаимность вроде «Я-почешу-тебе-спину-если-ты-почешешь-мою», характерная для агрессивного общения. Это происходит, когда кто-то говорит: «Мне нужна помощь». А кто-то другой, не задаваясь вопросом «Что-мне-за-это-будет?», слышит мольбу и отвечает: «Я могу помочь». В здоровых сообществах «Я могу помочь» – это ответ по умолчанию. Если бы вы нарисовали пересекающиеся линии коммуникации и великодушные поступки среди членов здорового сообщества, это выглядело бы так же дико и беспорядочно, как картина художника-экспрессиониста Джексона Поллока или карта нашей нервной системы.
Я не осознавал в полной мере этот феномен до тех пор, пока мне не исполнилось семьдесят, и однажды утром, проснувшись, я обнаружил, что случайно создал собственное сообщество – мой проект «100 коучей» – и что это стало мощным фактором, помогающим людям жить полноценной жизнью. Как я оказался в этом новом месте – для меня до сих пор чудо, история возникновения которого достойна рассказа.
Глава 9История происхождения
Вы уже знаете, что нужно делать, чтобы жить заслуженной жизнью: решите, какой вы хотите видеть эту жизнь, а затем работайте столько, сколько необходимо, чтобы воплотить свое решение в реальность.
Никто, кроме вас, не может нарисовать это видение. Влиятельные люди в вашей жизни, с их мнениями и побуждениями, могут предложить интеллектуальные и эмоциональные инструменты, которые помогут вам выбрать мудрый путь. Но в конце концов выбор, независимо от того, сделан ли он на ранней стадии или после многих лет неудачных стартов, остается за вами.
Что касается тяжелой работы, то это проблема, которую можно преодолеть с помощью применения структуры. Структура – это то, как мы усмиряем непокорные импульсы, которые уводят нас от достижения наших целей. Она – это самый эффективный инструмент, которым мы располагаем для восстановления и обновления нашей жизни, и, как и в случае с выбором жизненного пути, структуру можно легко перенять или вдохновиться ею благодаря другим людям[26]. Если мы сами не можем обеспечить себе структурирование, мы ищем источники, которые могут это сделать, будь то личный тренер для реализации нашего фитнес-режима, начальник, определяющий повестку дня нашей работы, или книга, предлагающая план по наведению порядка в нашем доме.
На моей визитной карточке под именем вполне заслуженно могло быть написано «Консультант по структуре». Это то, что я делаю: снимаю внешнюю оболочку поведенческой проблемы, чтобы изучить инфраструктуру и перестраиваю ее для решения реальной проблемы.
Радостно признаюсь в том, что не страдаю синдромом самозванца. Я ценитель идей других людей, и когда слышу работоспособную идею, созданную кем-то другим, воспринимаю ее как свою собственную. Ценность, которую я добавляю, заключается в объединении этой идеи с другими в единую структуру, которая работает для меня и моих клиентов. Обзор жизненного плана, который мы рассматриваем в главе 10, является именно такой структурой. Это главная идея книги: формат еженедельной проверки для достижения значимых изменений и ведения достойной жизни. Это конечный продукт моей попытки добавить понятную структуру в одном месте к семи осознаниям, которые я испытал в разные моменты своей профессиональной жизни и которые сформировали мое представление о том, как помогать людям меняться к лучшему. Это недавняя разработка. Пять или десять лет назад я и представить себе такого не мог. Я не был готов к этому.
Чтобы понять концепцию обзора жизненного плана, изложенную в следующей главе, полезно ознакомиться с осознаниями, которые произвели на меня такое глубокое впечатление, с тем, как они были объединены, и почему важна сумма их составляющих.
Давайте вернемся к тому, что мы обсуждали в главе 2. В середине 1970-х годов, когда Рузвельт Томас – младший познакомил меня со своей идеей референтных групп, я не очень хорошо представлял себе ее значение, наблюдая в ней концепцию, придуманную им для просвещения корпоративной Америки о необходимости разнообразия на рабочем месте. Рузвельт считал, что организация богаче и сильнее, если в ней присутствует широкий спектр различий. Концепция референтной группы была структурой, которую он создал, чтобы помочь людям понять, что если человек идентифицирует себя с определенной референтной группой, то его желание получить одобрение от этой группы определяет его поведение и результаты деятельности. Люди готовы сделать практически все, чтобы быть принятыми обществом, к которому они себя причисляют. Частью его структуры для корпоративной Америки было различие между тем, что он называл предпочтениями и требованиями.
Предпочтения человека – как он одевается, какая музыка ему нравится, каких политических взглядов он придерживается – не имеют значения, если тот же самый человек соответствует требованиям работы или превосходит их.
Если бы руководители могли принять это различие – что предпочтения непосредственного подчиненного не обязательно должны коррелировать с требованиями работы, – это позволило бы избежать множества конфликтов и эксцентричности на рабочем месте. Руководители были бы меньше уязвлены поверхностными аспектами, меньше зациклены на соответствии, а их непосредственные подчиненные чувствовали бы себя более желанными. Это было блестящее осознание, направленное на то, чтобы прояснить точку зрения лидера на отдельных членов команды.
Я рассматривал концепцию с точки зрения того, как она помогла руководителям стать лучшими лидерами. Но не смог оценить силу референтной группы с точки зрения ее членов и также был не очень силен в применении этой концепции ни на рабочем месте, ни, если уж на то пошло, в своей собственной жизни. На протяжении десятилетий меня расстраивали в остальном интеллигентные люди, чьи социальные ценности и база знаний не имели для меня смысла. Как они могли верить в вещи, которые, по крайней мере, для меня, были такими невежественными и нелогичными? Мое замешательство сохранялось и после того, как мне перевалило за шестьдесят. Затем я вспомнил основную мысль Рузвельта Томаса: если вы знаете референтную группу человека