– с кем или чем он чувствует себя глубоко связанным, кому он хочет подражать, чьего уважения жаждет, – вы можете понять, почему он действует так, а не иначе. Вам не обязательно соглашаться с ними, но вы с меньшей вероятностью отвергнете их как людей с промытыми мозгами или людей несведущих. К тому же, можно представить, что и ваши взгляды им так же непонятны. Такой взгляд сделал меня более эмпатичным и заставил задуматься о пользе референтных групп. Существовала ли структура, в которую я мог бы встроить понимание Рузвельта, чтобы помочь людям изменить свое поведение?
Рузвельт Томас был гигантом, на плечи которого мне следовало взобраться гораздо быстрее.
«Прямая связь» – это словосочетание, которое я начал использовать после разговора с Джоном Катценбахом, когда начал проводить коучинговые сессии для генеральных директоров. Это была моя точка зрения на «обратную связь» – более распространенный термин для обмена мнениями на рабочем месте. В то время как обратная связь включает в себя мнение людей о вашем поведении в прошлом, прямая связь представляет идеи других людей, которые вам следует использовать в будущем. Она была последним структурным элементом в кампании клиента по изменению одного согласованного поведения, длившейся от двенадцати до восемнадцати месяцев, – после того, как клиент обязуется внести изменения, публично объявляет о намерении измениться, приносит извинения за плохое поведение в прошлом и просит людей указать на любое отступление, всегда благодаря их за помощь. Давать прямую связь на самом деле несложно:
• После того как вы выберете поведение, которое намерены изменить, сообщите о своем намерении в разговоре один на один с кем-нибудь из ваших знакомых.
• Попросите этого человека – это может быть кто угодно, не обязательно ваш коллега – дать вам два совета, которые могли бы помочь достичь вашей цели.
• Выслушайте без осуждения, затем скажите «Спасибо».
• Не обещайте действовать в соответствии с каждой его идеей. Просто примите и пообещайте сделать все, что в ваших силах.
• Повторите эти шаги с другими заинтересованными сторонами.
Прямая связь сразу же понравилась руководителям компаний, которые не привыкли получать откровенные советы от своих подчиненных. Это свело обсуждение их поведения до уровня разговора двух людей. Это сработало, потому что, хотя успешным людям не всегда нравится критика, они приветствуют идеи на будущее. Кроме того, руководителям компаний не нужно было действовать в соответствии с предложениями. От них требовалось только выслушать, а затем сказать «Спасибо».
В какой-то момент я предложил генеральным директорам оказать ответную услугу и попросить своих коллег назвать то, что они хотели бы изменить, превратив разговор в двусторонний обмен мнениями. Те, кто давал советы, редко были членами команды руководителей высшего звена: они находились дальше по этой цепочке. Тем не менее прямая связь позволила им разговаривать с боссом на равных – просто два человека, помогающие друг другу. (Вспомните Барака Обаму, игравшего в баскетбол с сотрудниками Белого дома во время своего правления. На площадке ранг не имеет значения: все – и президент, и его товарищи по команде, и соперники – равны.)
Прямая связь – это очень простая и желанная концепция для понимания (потому что это инсайт или совет, а не критика), даже когда ею обмениваются незнакомые люди.
Я был одним из докладчиков на крупном мероприятии в Москве, на арене, вмещающей пятьдесят тысяч человек, и больше всего мне понравилось то, как они давали друг другу прямую связь. Я попросил толпу встать. Найти партнера. Представиться. Выбрать одну вещь, которую нужно улучшить. Попросить совет. Сказать «Спасибо». Спросить партнера, что бы он или она хотели улучшить, а затем предложить свой совет. Повторять это с новыми партнерами, пока я не скажу «Стоп». Громкость и температура в зале ощутимо повысились, когда я в течение десяти минут стоял на сцене и наблюдал, как пятьдесят тысяч человек оживленно разговаривают друг с другом.
Структура прямой связи создавала то, что я не каждый день видел в верхних эшелонах корпоративной иерархии: взаимность с искренней доброжелательностью и без осуждения.
Следующую идею я почерпнул из хорошо известного интервью Питера Друкера «Кто ваш клиент и что он ценит?» Я превратил это в коучинг, ориентированный на заинтересованные стороны. Я утверждаю, что среди многих прозрений Друкера его пристальное внимание к клиенту будет самым стойким. Он верил, что все в бизнесе начинается с клиента. Когда Друкер спросил: «Кто ваш клиент?», он подталкивал нас к принятию его расширенного определения понятия «клиент». Клиент – это гораздо больше, чем тот, кто платит за ваш продукт или услугу. Клиентом может быть кто-то, с кем вы никогда не встречались, например, конечный потребитель вашего продукта или услуги, или человек, принимающий решение, которое одобряет покупку, или частное лицо, занимающееся доработкой и перепрофилированием вашего продукта для своих собственных целей, или общественный деятель, который может повлиять на других будущих клиентов. Друкер подчеркивал, что, поскольку так много ситуаций в нашей жизни не являются столь очевидными транзакциями как обмен «ты покупаешь то, что я продаю» между продавцом и покупателем, особенно когда деньги не переходят из рук в руки, идентификация «клиента» в любых обстоятельствах может оказаться сложной задачей. Это не обязательно тот, о ком вы думаете.
Это было осознание, которое сильно поразило меня. В конце концов в ходе коучинговой практики меня осенило, что мои клиенты также должны были расширить свое определение того, кем был их клиент, – ведь в первую очередь это были все люди, которые работали на моего клиента. В конце концов коллеги лидера получали личную и профессиональную выгоду, если лидер улучшал свое поведение. Поэтому я переделал «клиента» Друкера в «заинтересованную сторону» – чтобы подчеркнуть клиентам, что их сотрудники лично инвестировали или заинтересованы в их улучшении. Я хотел, чтобы мои клиенты – генеральные директора считали себя лидерами-служителями, всегда ставящими во главу угла выполнение того, что ценят их сотрудники, – то есть заинтересованные стороны, – прежде чем беспокоиться о себе. Структура, которую я представил, была ориентирована на заинтересованные стороны, а не на лидера. Это тоже была сделка, и беспроигрышная. Лидеры заслужили уважение своих сотрудников. Сотрудники заслужили благодарность своих руководителей[27].
BPR расшифровывается как «обзор бизнес-плана». Вспомните, как бывший генеральный директор Ford Алан Мулалли организовывал еженедельные совещания в организации. Мы уже обсуждали это в главе 4. Алан объяснил мне эту блестящую концепцию лидерства, когда мы начали работать вместе, но я не уделил ей должного внимания. Я думал, что это жесткая схема проведения собрания – фиксированное время и день, обязательное присутствие, пятиминутный отчет о проделанной работе, цвета флажков (красный, желтый, зеленый) для оценки обновлений статуса, никаких суждений, никакого цинизма и другие правила – структура, которая привела бы в восторг такого выдающегося инженера, как Алан. Он взял эту концепцию с собой в компанию Ford и сделал ее центральным управленческим элементом своей трансформации обанкротившегося автопроизводителя. При ближайшем рассмотрении я увидел, что BPR не был холодным и бескровным технократизмом: он был основан на пронзительном понимании людей, как будто Алан усвоил идеи Друкера о «клиенте» и использовал еженедельный BPR, чтобы относиться к своей команде руководителей не как к прямым подчиненным, а скорее как к заинтересованным в успехе друг друга лицам, причем каждый руководитель представлял дополнительные группы заинтересованных сторон (клиенты, поставщики, члены сообщества и т. д.). Таким образом, каждый член собрания стал подотчетен и себе, и группе, удовлетворяя свою двойную потребность во внутреннем подтверждении и принадлежности к чему-то большему, чем он сам.
С помощью BPR инженер Алан построил неприступную крепость, которую можно было адаптировать к любому предприятию и цели. Если бы только я мог понять, как применить его для помощи успешным людям в достижении позитивных долгосрочных изменений в их поведении.
Примерно в 2005 году я начал приглашать часть клиентов к себе домой на двухдневные сеансы «Что дальше?», чтобы помочь им определиться со следующим этапом своей жизни. С большинством своих клиентов я поддерживал связь еще долгое время после завершения нашей работы один на один, вплоть до того неизбежного дня, когда им нужно было искать преемника и думать о дальнейшей работе. Мой совет всегда был одним и тем же:
Пусть лучше год пролетит быстро, чем минута затянется надолго.
Другими словами, уходите сейчас, на самом верху. Никогда не ждите, пока руководство попросит вас уйти. Кандидаты, стоящие в очереди на ваш успех, не будут обижаться на вас за это. Даже после того как они ушли, я продолжал участвовать, помогая им решить, что делать дальше. Я уже знал, что у успешных лидеров есть много возможностей для следующего шага – консалтинг, преподавание, частный капитал, филантропия, советы директоров, еще одна должность генерального директора, катание на лыжах в Аспене, – но полный список вариантов не облегчает выбор. Когда вы можете делать все что угодно и больше не нуждаетесь в зарплате, легко застрять на месте, ничего не делая. Один клиент назвал это «неприятностью в третьем акте». Спуск с вершины всегда опаснее, чем подъем.
Более интересным открытием после нескольких частей уик-энда «Что дальше?» стало то, насколько изолированными чувствовали себя многие из участников и как им хотелось поговорить, особенно бывшим генеральным директорам. Вершина лестницы – одинокое место, мало у кого из них были коллеги, с которыми они могли откровенно поговорить. Уик-энды «Что дальше?» предоставили им возможность поговорить с уважаемыми людьми обо всем на свете, показав, что у каждого из нас есть похожие проблемы и в правильной обстановке – в небольшой группе, где собраны люди разного происхождения, но в схожей ситуации, – мы готовы открыться и поделиться ими. Эти выходные стали главным событием каждого года.