Я вернулся к непосредственным подчиненным:
Вопрос: Обращаетесь ли вы к своему менеджеру за коучингом?
Ответ: Нет.
Заинтересовавшись системой служебной аттестации IBM, я проанализировал отзывы сотрудников по итогам года и обнаружил, что именно так эта компания определяет лучших сотрудников: эффективно работает, не нуждаясь в обучении. По сути, IBM создала порочный круг, в соответствии с которым, если руководитель предлагал коучинг, у сотрудника был стимул ответить: «Нет, спасибо, босс. Я работаю эффективно, не нуждаясь в этом». (Такого не придумаешь!)
Я хотел бы сказать, что дилемма данной компании была уникальной. Но это было не так: они были всего лишь платиновым примером фирм, совершающих ту же ошибку. Все началось на высших ступенях руководства, и лишь немногие из них унизились бы до признания, что нуждаются в помощи. Просить о помощи считалось признаком слабости. Вы обратились за помощью, когда (а) вы чего-то не знали, (б) вы не могли что-то сделать или (в) вам не хватало ресурсов. Другими (более уничижительными) словами, вы обратились за помощью из-за вашего:
• невежества,
• некомпетентности или
• нужды.
Ни один из этих вариантов не является хорошим. Поскольку люди в любой организации склонны моделировать свое поведение по примеру своих начальников, отношение генерального директора к обращению за помощью быстро спустилось вниз по иерархии и закрепилось для подражания у всех. Конечно, корпорации активно нанимали наставников для проведения занятий по обобщенным темам, которые мы изучали в бизнес-школе – работа в команде, ситуационное лидерство, децентрализация, общее качество, шесть сигм, «совершенство» и прочее, – но это больше походило на курсы повышения квалификации, которые должны были проходить врачи и бухгалтеры для поддержания своей профессиональной аккредитации.
Что касается коучинга один на один между менеджерами и персоналом, который начинается, когда человек раскрывает свою уязвимость и говорит: «Мне нужна помощь», – то в корпоративной среде об этом почти никто не слышал. Нечто похожее на коучинг имело место в высокотехничных областях – медицине, исполнительском искусстве, ремеслах, таких как столярное дело и сантехника, – где навыки передавались в рамках традиционных отношений мастера и подмастерья. Но это был не коучинг, это была просто более индивидуальная, практическая форма обучения. Это был конечный процесс, благодаря которому в конечном итоге ученик учится достаточно, чтобы стать специалистом. С другой стороны, коучинг – это непрерывный процесс, столь же открытый, как и наше желание продолжать совершенствоваться.
Разница между преподаванием и коучингом – это разница между «Я хочу учиться» и «Мне нужна помощь, чтобы становиться все лучше и лучше».
Я не до конца оценил это различие во время моего пребывания в Армонке. Как и в случае с большинством последовательных достижений в моей карьере, ясность наступила несколько месяцев спустя с чьего-то предложения – в данном случае телефонного звонка генерального директора крупной фармацевтической компании.
Я только что прочитал курс лекций по лидерству для отдела кадров компании этого генерального директора. Он присутствовал на занятии и, видимо, услышал что-то, что задело его за живое. У него была необычная просьба. Он сказал: «У меня есть один парень, который руководит большим подразделением и каждый квартал выдает показатели. Он молодой, умный, этичный, мотивированный, творческий, харизматичный, высокомерный, упрямый всезнайка. Наша компания построена на командных ценностях, и никто не считает его командным игроком. Изменить этого парня для нас бесценно. В противном случае он уйдет из компании».
Я никогда раньше не работал один на один с руководителем (области коучинга руководителей в том виде, в каком мы ее знаем сегодня, не существовало) и уж точно не с кем-то, кто находился на расстоянии одной руки от кресла генерального директора в многомиллиардной компании. Судя по краткому описанию генерального директора, я уже много раз встречался с этим парнем. Он был из тех, кто одерживал победу на каждой ступеньке лестницы достижений. Ему нравилось побеждать, будь то на работе, играя в дартс или споря с незнакомцем. С первого дня работы у него на лбу было написано «высокий потенциал». Примет ли мою помощь тот, чья жизнь была подтверждением того, что он всег– да прав?
До этого я обучал в группах множество менеджеров среднего звена. Это были люди, стоявшие на пороге успеха, но еще не достигшие его. Могут ли мои методы сработать на более элитном руководящем персонале в индивидуальном порядке? Могу ли я взять кого-то, кто был невероятно успешным, и сделать его или ее еще более успешным?
Я сказал генеральному директору: «Возможно, я смогу помочь».
Генеральный директор вздохнул: «Я сомневаюсь в этом».
«Вот что я вам скажу, – произнес я. – Я буду работать с ним в течение года. Если он изменится, вы мне заплатите. Если нет, то вся работа будет проделана бесплатно».
На следующий день я вылетел обратным рейсом в Нью-Йорк, чтобы встретиться с генеральным директором и моим первым клиентом по коучингу один на один.
С тем первым клиентом у меня было большое преимущество. У него не было другого выбора, кроме как посвятить себя коучинговым сессиям. Если бы он этого не сделал, то остался бы без работы. К счастью, у него была трудовая этика и желание измениться, он стал лучше, а мне заплатили. Но по мере того, как у меня появлялось все больше таких клиентов, я научился создавать среду, в которой руководитель не стеснялся обращаться за помощью. Это возвращает нас к парадоксу, который я заметил в IBM: руководители компании считали, что коучинг ценен для сотрудников, но не для них самих. Конечно, это была чепуха.
Никто из нас не совершенен. Мы все неидеальные люди. Мы все должны просить о помощи.
Для меня переломным моментом стало напоминание моим опытным клиентам об этой вечной истине.
Вот один из способов, с помощью которого я это сделал: я попросил их перечислить все, что они могли бы сделать как лидеры, чтобы поддержать людей, с которыми они работали. Я назвал это упражнение «Потребности»: «Что нужно вашим сотрудникам от вас?»
Они перечисляли очевидные вещи: поддержка, признание, чувство принадлежности и цель. Затем они шли глубже. Людям нужно, чтобы их любили, слышали и уважали. Они должны чувствовать себя преданными чему-то и получать преданность в ответ. Они нуждались в справедливом вознаграждении за хорошую работу, а не в упущениях или скидках.
«Ваши сотрудники очень нуждаются в помощи, – сказал я своему клиенту – генеральному директору. – А как насчет того, чтобы переключить внимание на себя? Признайте, что вам нужно то же самое. Вы ничем не лучше своих сотрудников. Один или два из них могут даже стать лидерами организации после вашего ухода. Они – это вы».
Я хотел, чтобы клиенты увидели, что, когда они превозносят свою роль поддерживающих лидеров и в то же время противоречиво утверждают, что сами не нуждаются в такой же поддержке, они фактически принижают своих сотрудников и достоинство их потребностей. И это не осталось незамеченным сотрудниками. Это был масштабный провал в руководстве.
Поскольку успешные лидеры отступают при мысли о неудаче в чем бы то ни было, клиентам не потребовалось много времени, чтобы преодолеть свой стыд и отвращение к фразе «Мне нужна помощь» – и принять ее. Они признали, что справились бы лучше с помощью других людей, а не без нее. Удивительно, что умным людям приходилось говорить об этом, но таковы были времена. В наши дни широко распространенный спрос на коучинг руководителей является свидетельством того, что компания ценит своих лидеров и готова платить за то, чтобы они становились лучше.
За гораздо меньшие деньги приверженность встречам на тему обзора жизненного плана обеспечивает многие из тех же преимуществ коучинга. Прежде всего это дает вам разрешение сказать: «Я хочу стать лучше, и мне нужна помощь». Это признание является ценой входа в группу по обзору жизненного плана.
Чем больше я проводил с клиентами упражнение «Потребности», тем больше замечал, что потребность в чем-либо – будь то помощь, уважение, отдых или второй шанс – каким-то образом превратилась в объект насмешек на рабочем месте, недостаток характера, слабость, столь же предосудительную, как невежество или некомпетентность.
Оскорбленная потребность, которая продолжает сбивать меня с толку больше всего, – это наша потребность в одобрении. Если вы загуглите «потребность в одобрении», первые сто записей опишут это как психологический дефект, выборочно иллюстрируемый позорным поведением, таким как ценить мнение других больше, чем свое собственное, соглашаться с людьми, даже когда вы на самом деле не согласны, и хвалить людей, чтобы понравиться им. Когда стремление к одобрению или признанию стало чем-то плохим, синонимом фальши, подхалимства и тактического лицемерия? Каким образом стремление к одобрению или признанию было низведено до уровня необходимости?
Я считаю, что на рабочем месте наша проблема с одобрением, как и проблема с просьбой о помощи, начинается на самом верху. Мой опыт общения с успешными лидерами показывает, что они чутко чувствуют потребность сотрудников в одобрении и признании и умело их предоставляют. Но по тем же причинам, по которым они не признают, что им нужна помощь, они не хотят признавать свою собственную потребность в одобрении или признании. Внутреннего чувства одобрения лидера – то есть самоодобрения – должно быть достаточно, говорят они себе. Все остальное – это игра на публику, эквивалент поднятия таблички «Аплодисменты» для себя. Чистый результат: отношение генерального директора распространяется по всей организации, пока одобрение и признание не лишаются своего законного места во всей организации.
Этот принцип – «Делай, как я говорю, а не как я поступаю, не решаясь получить одобрение» – заражает даже экспертов в этой области. Мой большой друг (и член сообщества «100 коучей») Честер Элтон – мировой авторитет в области ценности признания на рабочем месте. Я спросил, сталкивался л