В дополнение к своему пониманию того, как добиться положительных изменений, Питер Друкер сформулировал пять других правил, которые применимы для завоевания доверия. Поначалу они могут показаться вам самоочевидными, даже банальными, но у людей поумнее меня была такая же первоначальная реакция, и теперь они регулярно цитируют их мне в ответ. Если вы хотите повысить свой авторитет, начните с запоминания этих «друкеризмов»:
1. Каждое решение в мире принимается человеком, у которого есть власть принимать это решение. Смиритесь с этим.
2. Если нам нужно повлиять на кого-то, чтобы добиться положительных изменений, этот человек – наш клиент, а мы – продавец.
3. Нашему клиенту не нужно покупать – нам нужно продавать.
4. Когда мы пытаемся продавать, наше личное определение ценности гораздо менее важно, чем определение ценности нашего клиента.
5. Мы должны сосредоточиться на тех областях, где мы действительно можем внести позитивный вклад. Мы должны продавать то, что можем продать, и менять то, что можем изменить. Мы должны отпустить то, что не можем продать или изменить.
Каждое из этих правил предполагает, что получение признания и одобрения является транзакционным упражнением. Обратите внимание на частые упоминания о продажах и клиентах. Подразумевается, что мы должны продать наши достижения и компетентность, для того чтобы их признали и оценили другие. Эти «друкеризмы» не только подтверждают нашу потребность в одобрении, они подчеркивают, что мы не можем позволить себе быть пассивными по этому поводу – не тогда, когда на карту поставлено доверие к нам.
Однако есть правильный и неправильный способ добиваться одобрения. С самых ранних дней, когда мы пытались угодить своим родителям, мы всю жизнь искали одобрения у людей, которые могли бы повлиять на наше будущее. Это продолжалось в школе, когда мы добивались одобрения наших учителей, а затем усилилось, когда наши начальники и клиенты стали лицами, принимающими решения, от которых зависели наши средства к существованию (см. правило 1). Чем выше мы поднимаемся, тем более искусными становимся в самоутверждении. В конце концов это становится нашей второй натурой: мы не осознаем, что делаем это. Именно тогда мы начинаем совершать ошибки, которые скорее подрывают наше доверие, нежели укрепляют его. Следующая матрица поможет вам определить, когда доказывать другим свою правоту – стоящее занятие, а когда – пустая трата времени, которая принесет вам больше вреда, чем пользы:
МАТРИЦА ДОВЕРИЯ
Вертикальная ось показывает одно измерение: уровень нашего стремления проявить себя. Горизонтальная ось показывает второе измерение доверия: внесение положительных изменений. Матрица иллюстрирует связи между двумя измерениями. Мы задаем себе два вопроса: (1) «Стремлюсь ли я самоутвердиться?» и (2) «Поможет ли мне проявление себя в положительную сторону?». Польза матрицы зависит от ситуации. В некоторых ситуациях наши ответы на эти вопросы могут быть высокими или низкими. Когда и то и другое высоко или низко, мы находимся в хорошем положении.
Давайте рассмотрим, что поставлено на карту в каждом из этих четырех секторов и как это определяет наше поведение.
Завоевание доверия. Наиболее благоприятный сектор находится в правом верхнем углу, где вы активно добиваетесь одобрения, и это положительно сказывается на вашей собственной жизни или жизни других людей. Хороший пример – настойчивый поиск работы, с которой, как вы знаете, вы справляетесь лучше, чем кто-либо другой. Несколько лет назад до одного из моих клиентов-коучей дошел слух, что его обошли на должности генерального директора в его компании. Ходили слухи, что эта работа досталась постороннему человеку, которого мой клиент хорошо знал и считал шарлатаном. Каким бы разочарованным он ни был, мой клиент еще больше беспокоился за будущее компании с этим мошенником во главе.
«Об этом уже было объявлено?» – спросил я. «Нет».
«Вы верите, что вы справитесь лучше?» «Да».
«Тогда это просто слухи, – сказал я. – Это ваш шанс побороться за эту работу».
Он написал предложение на двадцати восьми страницах с подробным описанием своих планов в отношении компании и отправил его председателю правления (и предупредил своего руководителя) с просьбой о встрече, чтобы изложить свою точку зрения. На встрече председатель правления сказал ему, что его действительно обошли стороной, потому что не считали, что у него есть упорство и энтузиазм, необходимые для руководства компанией. Его сообразительность написать предложение и продать себя непосредственно председателю правления – лицу, принимающему решения, которое имело право выбирать следующего генерального директора, – изменила это мнение. Он получил эту работу.
Это тот сектор, в котором вы хотите работать – продавать себя без страха, – когда ваша компетентность не вызывает сомнений, а результат оказывает положительное влияние по всем направлениям. Все меньшее было бы достойно сожаления.
Отпускание. Это сектор «Оно того не стоит», где стремление самоутвердиться не приведет к положительным изменениям и вы не почувствуете никакой потребности в одобрении. Спор о политике с кем-то, кто диаметрально противоположен вашей позиции и не желает, чтобы его тронуло что-либо из того, что вы говорите, – распространенный пример. Вместо того чтобы биться головой о стену со своим «оппонентом», вам следует спросить себя: «Стоит ли это того?» Ответ неизменно отрицательный, и вы должны отпустить это. Я оказываюсь в этом секторе по несколько раз в день. Это происходит, когда меня спрашивают о моем мнении по теме, в которой у меня ограниченные знания, и это может быть что угодно – от корпоративной стратегии до макроэкономики и кулинарии. Я на горьком опыте убедился, что любое неосведомленное мнение, которое я высказываю, может принести больше вреда, чем пользы, если к нему отнестись серьезно. Это не имело бы положительного значения. Сейчас я полагаюсь на стандартный ответ из пяти слов: «Я не эксперт в этом». На этом разговор заканчивается и обеспечивает уважение и защиту всем участникам.
Хотя оба условия здесь отрицательные, это еще один хороший сектор, в котором стоит находиться. В конце концов двойной негатив – это позитив. Когда вы не пытаетесь самоутвердиться (а даже если бы и пытались, это ничего бы не изменило), ваша единственная приемлемая реакция – это отпустить. Все остальное – пустая трата времени.
Недооценивание себя. Это сектор «Я не должен был…», где получение одобрения повысило бы доверие к вам и внесло бы позитивный вклад, но вы не желаете самоутверждаться. Иногда это чрезмерное самомнение – когда вы верите, что ваши способности говорят сами за себя, что ваша репутация – это ваш рекламный ход. Поэтому вы сдерживаетесь, когда следовало бы сделать все возможное.
Иногда это слишком слабое самомнение. Вы сомневаетесь в себе или чувствуете себя самозванцем (считаете, что приписываемая вам компетентность не заслужена и вы не достойны одобрения). Вы не выражаете той уверенности, которая у вас должна быть.
Переоценивание себя. Это сектор «глухонемых», где шансы добиться положительных изменений близки к нулю, и все же ваша потребность в одобрении зашкаливает. Вы совершаете грех переоценки своих возможностей. Вы пытаетесь выиграть игру, в которую больше никто не играет.
Это тоже коренится в слишком большом или слишком маленьком эго. Когда мы недостаточно уверены в себе, мы компенсируем это тем, что переоцениваем себя. Это наиболее распространенный отзыв, который я слышу от членов правления компании, – когда опытные люди выступают с презентациями перед ними. Они часто слишком много говорят и переоценивают свои возможности. То же самое происходит и с чрезмерно самоуверенными людьми: они слишком много говорят, переоценивают свои возможности и слишком стараются самоутвердиться.
Какой бы ни была причина, переоценка редко приводит к положительным изменениям или повышает доверие к нам.
Когда вы переоцениваете себя, вы нарушаете все правила Питера Друкера. Вы не пытаетесь изменить ситуацию к лучшему, потому что в данной конкретной ситуации это не вариант. Вы продаете то, что цените сами, а не то, что ценит клиент. Более того – вы не знаете, что ценит клиент. И что еще хуже – вы продаете кому-то, кто не является лицом, принимающим решения, – это абсолютная бесполезность. Конечный результат хуже, чем неспособность улучшить вашу ситуацию. Вместо того чтобы оставаться на месте, вы сделали шаг или два назад.
В прошлом это был тот сектор, в который я, скорее всего, попадал, когда не обращал внимания на правила Друкера. Самый вопиющий момент был в начале 1990-х годов, когда я только вернулся из программы помощи семьям Международного Красного Креста в Африке. О моем опыте сообщили на первой полосе местной газеты La Jolla Light. Доктор Сэм Попкин, уважаемый профессор политологии Калифорнийского университета в Сан-Диего, устроил вечер в мою честь. Он произнес тост, осыпав меня бурными похвалами за мои гуманитарные усилия. Это был прекрасный повод для того, чтобы недооценивать себя. Сэм оказал мне все то доверие, которого я заслуживал. И все же это не помешало мне бессмысленно переоценивать свое пребывание в Африке перед небольшой группой соседей на этом вечере. Я был легкомыслен и самодоволен, вел себя как чересчур рьяный «продавец», хотя не было никаких доказательств того, что моя аудитория была «покупателями». Когда люди разошлись, остался один пожилой джентльмен. Наконец я перевел дух и сказал ему: «Извините, я не расслышал вашего имени».
Он протянул мне руку для рукопожатия и сказал: «Я Джонас Солк. Приятно с вами познакомиться».
Столкнувшись лицом к лицу с человеком, который изобрел вакцину от полиомиелита, мне не нужно было спрашивать: «А чем вы занимаетесь?» Его имя было его доверием. Его доверие было его именем.
Каждый из четырех квадратов матрицы указывает, когда вам следует попытаться добиться одобрения – то есть продать себя – и когда это неуместно. Каждый из пунктов Друкера проиллюстрирован где-то в матрице. «Переоценивание» – это пустая трата времени и усилий, пытающаяся доказать, что вы умны или правы, вместо того чтобы вы попытались что-то изменить. Менять то, что вы можете изменить, и отказываться от того, что вы изменить не можете, – это сектор «Отпускание». Придавать большее значение своим потребностям, чем тому, что нужно клиенту, – это «Недооценивание». В наиболее оптимальном секторе «Завоевание доверия» вы найдете все «друкеризмы». Вы не только пытаетесь изменить ситуацию к лучшему, но и принимаете на себя роль продавца. Вы цените потребности клиента больше, чем свои собственные. Вы также признаете, что клиент имеет право принимать решение, и не подвергаете его сомнению, если оно не совпадает с вашим. Вы не пытаетесь изменить то, что не можете изменить.